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Acht häufige Fehler bei Changeprojekten

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28.10.2015 Changeprojekte darf man nicht unterschätzen: Viele Unternehmen begehen beim Planen und Managen von Projekten, die auch ihre Kultur verändern (sollen), immer wieder dieselben Fehler - mit oftmals folgenschweren Konsequenzen. Einige Praxistipps sollen helfen, die Projektziele zu erreichen.

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Entscheider-Facts für Manager

  • Unternehmen begehen beim Planen und Managen von Projekten, die auch ihre Kultur verändern (sollen), immer wieder dieselben Fehler - mit folgenschweren Konsequenzen.
  • Vor Projektbeginn sollte genau geplant werden, welche Auswirkungen die geplanten Veränderungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter haben und welche Einstellungs- und Verhaltensveränderungen diese von ihnen erfordern.
  • Projekt-Monitoring ist wichtig, damit kleine Fortschritte registriert werden und gewürdigt werden.
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Bild: Colorous – Fotolia

Fehler 1: Der angestrebte Change wird vor dem Projektstart nicht sauber analysiert.
„Wir organisieren doch nur unsere Kundenbetreuung neu….“. Oder aber: „Wir führen doch nur ein neues IT-System ein. Ansonsten bleibt alles beim Alten.“ Solche Aussagen hört man oft von Managern oder Unternehmern, wenn sie planen, Teile eines Betriebs umzustrukturieren oder neue Technologien einzuführen.

Das heißt: Ihnen ist in der Regel nicht ausreichend bewusst, dass sich in der Struktur eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt; außerdem, dass sich beim Einführen neuer Technologien und Verfahren meist auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter ändern; zudem die Arbeitsabläufe. Entsprechend überrascht sind sie, wenn sich bei den Betroffenen Widerstand regt.

Tipp: Analysieren Sie vor Projektbeginn genau, welche Auswirkungen die geplanten Veränderungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter haben und welche Einstellungs- und Verhaltensveränderungen diese von ihnen erfordern.

Fehler 2: Die Notwendigkeit des Change und seine Ziele werden oft nicht ausreichend kommuniziert.
„Wir müssen kundenorientierter werden“, „effizienter arbeiten“, „schneller auf Marktveränderungen reagieren“ und dies, „weil der Wettbewerb härter geworden ist“ oder „die Kundenanforderungen sich gewandelt haben“. So oder so ähnlich werden branchenübergreifend die meisten Veränderungsprojekte begründet.

Entsprechend wenig überzeugend und motivierend sind aus Mitarbeitersicht diese Begründungen – speziell wenn mit denselben Argumenten schon frühere Change-Projekte legitimiert wurden. Die Folge: Die Mitarbeiter sind nur bedingt zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderung bereit.

Heftausgabe: November 2015
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Über den Autor

Frank Linde und Michael Reichl sind die Geschäftsführer von Im-Prove Coaching und Training
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