Gute Vorbereitung ist alles

Change-Management: Die Investitionsrisiken bei Changeprojekten minimieren

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21.05.2013 Veränderungsvorhaben sind Investitionen – betriebswirtschaftlich betrachtet. Das bedeutet: Sie müssen sich für das Unternehmen rechnen, und sie sind mit Investitionsrisiken verbunden. Um diese Risiken so gering wie möglich zu halten, ist ein professionelles Change-Management nötig.

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Entscheider-Facts für Manager

  • Werden Veränderungsprozesse schlecht begleitet, gehen die Verantwortlichen unter anderem folgende Risiken ein:
  • Ressourcen bleiben ungenutzt.
  • Die nötige Veränderungsenergie wird nicht erzeugt oder erlahmt im Laufe des Prozesses.
  • Risiken, aus denen Probleme werden könnten, werden nicht rechtzeitig erkannt.
  • Führungskräfte und Mitarbeiter tragen den angestrebten Wandel nur formal mit.
  • Schlüsselpersonen kündigen (innerlich), da sie sich nicht mit den angestrebten Zielen identifizieren.
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Change-Maßnahmen in Unternehmen müssen sich rechnen, damit sie als Investitionen ihren Zweck erfüllen. Die Betriebswirtschaftslehre bietet mittlerweile zahlreiche bewährte Methoden an, mit denen betriebliche Veränderungen in effizienter Weise begleitet werden können. Dabei geht es nicht um den formalen Einsatz universeller Erfolgsrezepte, sondern darum, in den verschiedenen Phasen eines Change-Prozesses den konkreten Handlungsbedarf präzise zu bestimmen und geeignete Maßnahmen zum passenden Zeitpunkt zu platzieren. Oder anders formuliert: Es geht darum, das Richtige zur richtigen Zeit in richtiger Weise zu tun.

Präzise Prognosen und Rechenexempel über den Barwert von Change-Maßnahmen sind meist pseudogenau und eher als Marketingmaßnahme zu verstehen. Doch mit Blick auf den Investitionscharakter von Veränderungsmaßnahmen sollten Unternehmen dieses Thema unter dem Blickwinkel der Risikoreduzierung betrachten. Denn es hat eine hohe praktische Relevanz.

Risikoanalyse unverzichtbar
Ein professionelles Management von Projekten setzt eine Risikoanalyse voraus. In der Regel werden die Risiken nach der Wahrscheinlichkeit und den betriebswirtschaftlichen Folgen ihres Eintretens bewertet; gegebenenfalls werden danach Präventivmaßnahmen ergriffen. Erstaunlicherweise beschränkt sich diese Betrachtung jedoch oft auf die operativen Risiken struktureller Natur. Kulturelle Faktoren – zum Beispiel die Akzeptanzprobleme, die bei Fusionen oder Umstrukturierungen auftreten – werden hingegen meist vernachlässigt, obwohl ihre Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg unumstritten ist.

Werden Veränderungsprozesse schlecht begleitet, gehen die Verantwortlichen unter anderem folgende Risiken ein:

  • Ressourcen bleiben ungenutzt.
  • Die nötige Veränderungsenergie wird nicht erzeugt oder erlahmt im Laufe des Prozesses.
  • Risiken, aus denen Probleme werden könnten, werden nicht rechtzeitig erkannt.
  • Führungskräfte und Mitarbeiter tragen den angestrebten Wandel nur formal mit, was zu Reibungsverlusten beim Umsetzen der Veränderungsmaßnahmen und verlängerten Projektlaufzeiten führt.
  • Schlüsselpersonen kündigen (innerlich), da sie sich nicht mit den angestrebten Zielen identifizieren und sich als Verlierer des Prozesses empfinden.

Die Folgen sind gravierend: Zum einen treten die geplanten positiven Effekte der Veränderung entweder verspätet ein oder sie bleiben sogar aus, zum anderen verursacht die mangelnde Identifikation mit dem Projekt oder gar der Verlust wichtiger Know-how-Träger Reibungsverluste und somit Zusatzkosten. Das belastet das Projekt und kann es sogar existenziell gefährden.

Deshalb müssen Veränderungsprozesse professionell begleitet werden. Dann verlaufen sie nicht nur effizienter, sondern die hierbei gesammelten Erfahrungen wirken auch in der Organisation nach: Alle Beteiligten und Betroffenen wissen, welche Art von Unterstützung sie in welchen Situationen benötigen, und jedem ist klar,

  • welche Change-Maßnahmen in seinem Bereich, seiner Abteilung, seinem Arbeitsteam wann was bewirken und
  • wie sie den Erfolg eines Projekts beeinflussen.

Mit anderen Worten: Gut begleitete Change-Projekte bergen weniger Risiken als Veränderungsvorhaben, die Unternehmen einfach so ‚laufen lassen‘. Je professioneller ein Veränderungsprozess als Ganzes gesteuert wird, desto geringer ist das Investitionsrisiko jeder einzelnen Change-Maßnahme.

Die kulturellen Implikationen beachten
Neben den strukturellen Faktoren müssen auch die kulturellen Lernfelder des Unternehmens identifiziert und beim Gestalten des Change-Prozesses berücksichtigt werden. Nur wenn dies geschieht, können die Einzelmaßnahmen des Veränderungsprozesses so gestaltet werden, dass sie wirksam und gleichzeitig rentabel sind.

Hierzu ein Beispiel: Im Rahmen eines Großprojekts eines Unternehmens wurden die Führungskräfte in Workshops auf ihre Rolle als Multiplikatoren im Veränderungsprozess vorbereitet. Mit ihnen wurden die Auswirkungen der bevorstehenden Veränderung analysiert, und darüber hinaus wurden die zu erwartenden Reaktionen der Betroffenen in den verschiedenen Projektphasen prognostiziert. Diese Reaktionen wurden den Workshop-Teilnehmern verständlich gemacht. Zudem wurden ihnen Möglichkeiten des professionellen Umgangs mit den verschiedenen Reaktionen aufgezeigt. Diese „Präventionsarbeit“ erwies sich als richtig und wichtig. Denn wegen der gezielten Vorbereitung der Führungskräfte verliefen in den betroffenen Unternehmensbereichen sowohl die kleineren als auch größeren Veränderungen spürbar schneller und reibungsärmer. Außerdem wurde es einfacher, Change-Themen in Projekten zu platzieren, da die Projektverantwortlichen auf die möglichen Reaktionen der Betroffenen vorbereitet waren und sie bei ihren Planungen berücksichtigen konnten.

Die verschiedenen Projekt-Typen
Generell gilt: Veränderungen wirken stets mehrdimensional. Deshalb ist das Ausmaß der Veränderung auf den verschiedenen Ebenen von Projekt zu Projekt und selbst innerhalb der Phasen eines Projekts verschieden. Das erschwert ein Messen des Change-Erfolgs. Die Erfahrung zeigt jedoch: Es ist möglich, Projekte nach dem Ausmaß der durch sie verursachten strukturellen und kulturellen Veränderungen zu klassifizieren; darüber hinaus die damit verbundenen Risiken zu identifizieren und passende Change-Maßnahmen abzuleiten. Hierfür ist eine Einteilung der Projekte in Routineprojekte, Innovationsprojekte, Akzeptanzprojekte und Wandelprojekte sinnvoll.

Routineprojekte: Hierbei handelt es sich um Maßnahmen wie zum Beispiel Vertriebsprojekte oder Verkaufskampagnen. Sie haben zwar den Charakter von Projekten im Sinne von zeitlicher Begrenzung und bereichsübergreifender Beteiligung, doch sie verändern die strukturellen oder kulturellen Grundlagen der Organisation bestenfalls punktuell. Typisch für Routineprojekte sind Review-Workshops zum Abschluss, die einerseits auf ein strukturelles Optimieren des Prozesses (Standardisierung) und andererseits auf eine Professionalisierung der Zusammenarbeit (Feedback-Kultur) und damit auf ein Reduzieren der kulturellen Risiken zielen.

Innovationsprojekte: Sie dienen in der Regel der Weiterentwicklung oder Erneuerung von organisatorischen oder technischen Strukturen innerhalb der bestehenden strategischen Ausrichtung, wie beispielsweise die Einführung eines Expertensystems zur Unterstützung der Risikoprüfung oder Qualitätssicherung. Bei solchen Projekten liegt der Fokus der Begleitung meist auf dem Herstellen der sachlichen Handlungskompetenz der Betroffenen, wie etwa durch Schulungen, Trainings etc. Wenn hierbei aber beispielsweise die beteiligten Multiplikatoren lernen, den Widerstand gegen Neues als typisches Verhaltensmuster der von der Veränderung Betroffenen zu verstehen und angemessen damit umzugehen, reduziert dies das Risiko von Friktionen, die aus Frust entstehen.

Akzeptanzprojekte: Ihr Gestaltungsschwerpunkt liegt auf der kulturellen Ebene, und ihr Erfolg manifestiert sich als echte Verhaltensänderung der Betroffenen – z.B., indem die Einführung eines Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystems als verbindlicher struktureller Rahmen für einen fairen permanenten Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern verstanden und tatsächlich genutzt wird. Bei derartigen Vorhaben sind Maßnahmen wichtig, die frühzeitig Klarheit schaffen, permanent Rückkopplungsmöglichkeiten aus der Organisation ermöglichen und geeignet sind, einflussreiche Verbündete als Multiplikatoren zu gewinnen.

Wandelprojekte: So bezeichnet man tiefgreifende Veränderungsprozesse mit spürbaren Auswirkungen auf allen Ebenen, wie sie beispielsweise bei Fusionen oder grundlegenden strategischen Neuausrichtungen eines Unternehmens auftreten. Hier geht es nicht selten um existenzielle Fragen auf allen Ebenen. Für den Fundus an Change-Maßnahmen bedeutet dies, dass im Hinblick auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses eine hohe Komplexität zu erwarten ist. Dies muss sich bereits in der Besetzung der Projektleitung niederschlagen. Hier braucht man einen echten Change-Manager, der sich aller Facetten seiner Aufgabe bewusst ist; ohne Profi geht hier nichts.

Im Verlauf eines Projekts verändert sich oft dessen Charakter
Die beschriebene Klassifizierung von Projekten erleichtert eine integrierte Sicht auf strukturelle und kulturelle Risiken – unabhängig davon, ob ein Veränderungsprozess in seinem Verlauf die Merkmale eines Projekttyps beibehält oder – was häufig der Fall ist – sich sein Charakter im Laufe der einzelnen Phasen verändert. So kann ein Projekt zum Beispiel als Innovationsvorhaben beginnen und in seinem Verlauf deutliche Züge eines Akzeptanzprojekts annehmen, weil das Implementieren einer neuen technischen Infrastruktur zu einer Veränderung der Arbeitsteilung führt, die eine Reorganisation ganzer Unternehmensbereiche zur Folge hat. Oder eine Vertriebsoffensive, die üblicherweise den Charakter eines Standardprojekts hat, wird dadurch zum Wandelprojekt, dass sie über das Ziel, zusätzliches Geschäft zu generieren, hinaus einen neuen Vertriebskanal erschließen und die Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst nachhaltig intensivieren soll.

Daher ist es wichtig, in den Phasen des Wandels eine integrierte Sicht auf die Risiken beizubehalten und alle Maßnahmen unter Rentabilitätsaspekten laufend zu überprüfen und – wenn nötig – anzupassen.

ZUM AUTOR
Dr. Georg Kraus

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung
Dr. Kraus & Partner. Er ist Autor des „Change Management Handbuch“. Dieses Handbuch, das nun in dritter Auflage vorliegt und um eine CD-ROM mit Formulierungen und Checklisten ergänzt wurde, befasst sich mit Change-Prozessen in Unternehmen und Organisationen. Es informiert über Grundlagen, Hintergründe, Methoden und Instrumente des Change-Managements (Cornelsen Verlag, 2004, ISBN: 978-3-589-23818-7).

Hier geht‘s zur Homepage des Autors.

 

Heftausgabe: Mai 2013
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Dr. Georg Kraus, geschäftsführender Gesellschafter Dr. Kraus & Partner

Über den Autor

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