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Die Managementqualität mit System verbessern

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13.08.2012 Wenn Unternehmen langfristig überdurchschnittlich erfolgreich sind, dann verfügen sie meist über ein Managementsystem, das Spitzenleistungen fördert und fordert. Dieses gilt es, mit Leidenschaft in jahrelanger Arbeit aufzubauen und zu entwickeln.

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Entscheider-Facts Für Anwender


Wenn Unternehmen langfristig überdurchschnittlich erfolgreich sein wollen, müssen sie ihre Managementqualität verbessern. Hierzu gibt es Regeln:
  • Regel 1: Betrachten Sie Ihr Managementsystem als die Basis des künftigen Erfolgs.
  • Regel 2: Beherrschen Sie die sieben Managementdisziplinen.
  • Regel 3: Stellen Sie sicher, dass das Top-Management Leadership beweist.
  • Regel 4: Legen Sie den Fokus auf das konsequente Umsetzen.
  • Regel 5: Entwickeln Sie ein eigenes Managementsystem.
  • Regel 6: Fordern und fördern Sie das Engagement der Mitarbeiter
  • Regel 7: Haben Sie Früchte Ihres Engagements vor Augen
  • Regel 8: Fangen Sie morgen an - mit einem Selbsttest

Für High-Performance-Unternehmen, die lange deutlich erfolgreicher als ihre Mitbewerber agieren, gilt: Ihr Erfolg ist kein Zufall. Sie haben vielmehr in ihrer Organisation ein Management- beziehungsweise Führungs- und Steuerungssystem etabliert, das auf ein kontinuierliches Steigern der Managementqualität abzielt. Und ihre Führungsmannschaften haben gewisse (Management-)Tugenden verinnerlicht, die für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens unabdingbar sind. Folgende Regeln sollten Sie beim Auf- und Ausbau eines Managementsystems, das nach Excellence strebt, sowie einer entsprechenden Kultur in ihrer Organisation beachten.

Basis für den künftigen Erfolg

Höchstleistungen und Spitzenpositionen im globalen Wettbewerb lassen sich auf Dauer nur mit einem ganzheitlichen und im gesamten Unternehmen praktizierten und verankerten Führungs- und Steuerungssystem erzielen. Das haben alle High-Performance-Unternehmen erkannt. Sie betrachten ihr Managementsystem als die Basis ihres Erfolgs wie auch als zentrale Ursache der Top-Qualität ihrer Mitarbeiter und ihres Managements. 

Für fast alle Unternehmen mit einem exzellenten Management gilt: Sie entscheiden und handeln in der Regel schnell. Während sich ihre Mitbewerber noch fragen, ob Veränderungen nötig sind, planen sie bereits das Umsetzen ihrer Beschlüsse. Hierzu sind sie in der Lage, weil sie (aus Erfahrung) wissen:

  • Das Fundament für einen langfristigen Erfolg ist gelegt.
  • Wenn wir beim Umsetzen unserer Beschlüsse weiterhin die nötige Konsequenz und (Management-)Disziplin zeigen, haben wir auch künftig Erfolg. Und:
  • Die hierfür erforderlichen Veränderungen können wir meistern.
  • Dieses Selbstvertrauen erwächst unter anderem aus ihrem unternehmensspezifischen Managementsystem, das
  • alle Mitarbeiter einbindet und eine Identifizierung mit der Unternehmenskultur zulässt,
  • sich dem Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung (auch des Managementsystems) verpflichtet fühlt und
  • den Kunden in den Fokus des Denkens und Handelns stellt.

Sieben Managementdisziplinen

Das Umsetzen eines ganzheitlichen Führungs- und Steuerungssystems muss sich an definierten Managementdisziplinen orientieren – also Eigenschaften, die das Management und sein Handeln auszeichnen. Diese gilt es, klar zu definieren und im Unternehmen aufzubauen. Nötig ist darüber hinaus eine genaue Beschreibung, in welchen Verhaltensmustern sich diese Disziplinen zeigen. 

Die sieben Handlungsfelder und Managementdisziplinen beim Streben nach Management-Excellence sind:

  • die Prozesse und Mitarbeiter auf die Strategie fokussieren,
  • strategische Verbesserungsprogramme integrieren,
  • die Ressourcen strategisch konzentrieren,
  • relevante Informationen real time bereitstellen,
  • die Mitarbeiter strategisch entwickeln,
  • im Tagesgeschäft die erforderliche Leistung erzielen und
  • strategisches Lernen institutionalisieren.

Für die meisten High-Performance- beziehungsweise Management-Excellence-Unternehmen gilt: Sie haben den Grundstein für ihr Managementsystem bereits vor vielen Jahren gelegt, die genannten Managementdisziplinen gezielt aufgebaut und seitdem kontinuierlich ausgebaut. Aufgrund dieser Hartnäckigkeit, Ausdauer und Kontinuität entstand eine Werte- und Leistungskultur in ihrer Organisation, die auf alle Mitarbeiter inspirierend und zugleich koordinierend wirkt.

Leadership hat große Bedeutung

Sogenannte Excellence-Unternehmen messen dem Thema Führung – in der Praxis meist als „Leadership“ bezeichnet – eine außerordentlich hohe Bedeutung bei. Denn Führung erachten sie als unabdingbare Voraussetzung dafür, dass ein Managementsystem nicht starr ist, sondern lebt. Dem entspricht ihre Führungskultur. Ihre (oberen) Führungskräfte

  • kommunizieren offen und verständlich,
  • sorgen für klar definierte Aufgaben und Verantwortlichkeiten,
  • treiben die Umsetzung der Vereinbarungen konsequent voran,
  • zeigen ein großes Durchhaltevermögen im Arbeitsalltag und
  • leben ihren Mitarbeitern die Unternehmensprinzipien vor.

Konsequentes Umsetzen

High-Performance-Unternehmen wissen: Die beste Strategie nutzt wenig, wenn sie nicht auch konsequent umgesetzt wird. Ein entsprechend großes Augenmerk richten sie auf die Strategieumsetzung. Das heißt, sie sorgen dafür, dass

  • die (Unternehmens-)Ziele konsequent bis auf die unterste Ebene heruntergebrochen werden,
  • die vereinbarten Ziele klar formuliert und messbar sowie realistisch sind und
  • im Betriebsalltag eine Fokussierung auf die wesentlichen Ziele („weniger ist mehr“) erfolgt.
  • Sie erachten es darüber hinaus als zentralen Erfolgsfaktor, dass
  • jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zum Erreichen der strategischen Ziele nachvollziehen kann,
  • alle Mitarbeiter und Bereiche in die gleiche Richtung arbeiten und
  • jeder Mitarbeiter und Bereich weiß, was von ihm erwartet wird und was von ihm geleistet werden muss.
  • Dabei konzentriert sich das Handeln auf Schwerpunktthemen und Verbesserungsprogramme und -projekte, die aus den strategischen Zielsetzungen abgeleitet sind. Excellence-Unternehmen nehmen in einem besonderen Maße ihre Führungskräfte in die Pflicht. Von ihnen erwarten sie eine hohe Konsequenz und Disziplin. Denn ihrer Verantwortung obliegt es, dass
  • das Umsetzen der Vorgaben top-down und ergebnisorientiert erfolgt und
  • ein zeitnahes Bottom-up-Feedback über die Zielerreichung und die aktuelle Performance erfolgt.

Ein eigenes Managementsystem entwickeln

Alle High-Performance-Unternehmen haben einen eigenen, unternehmensspezifischen Managementansatz entwickelt. Das heißt, sie übernahmen nicht unreflektiert Konzepte und Vorgehensweisen. Sie greifen zwar auf bewährte Methoden wie Six Sigma, Balanced Scorecard, EFQM-Modell und SWOT-Analyse zurück. Sie haben darauf aufbauend jedoch ihr eigenes Managementsystem entwickelt und über Jahre verfeinert sowie unternehmensspezifisch standardisiert. Sie erfinden das Rad nicht neu, übernehmen aber auch keinen Ansatz Eins zu Eins. Vielmehr erfolgt ein Anpassen an die eigenen Belange, die kulturellen Eigenschaften und die verfolgten Ziele. 

Dies zeigt sich auch beim (Real-time-)Reporting. Ihm messen High-Performance-Unternehmen zur Unternehmenssteuerung zwar eine hohe Bedeutung bei, zugleich achten sie aber darauf, den Aufwand für die Daten- und Informationsbereitstellung so gering wie möglich zu halten. Die Datenqualität hat Vorrang. Entsprechend leicht handhabbar gestalten sie die Reporting-Instrumente und -Systeme. Einfachheit und Praktikabilität sind Trumpf.

Mitarbeiter müssen sich engagieren

Excellence-Unternehmen messen den Mitarbeitern eine zentrale Bedeutung bei. Ein Credo von ihnen lautet: Der Faktor Mensch entscheidet über Erfolg und Misserfolg. Ihr Personalmanagement ist an den strategischen Anforderungen ausgerichtet, und die Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung sind systematisiert. So sind z.B. die einzelnen Positionen im Unternehmen mit Kompetenzprofilen hinterlegt und werden die Mitarbeiter aufgrund dieser Soll-Profile gezielt entwickelt. 

High-Performance-Unternehmen wissen zudem, dass zwischen der (Arbeits-)Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter und ihrer Leistung ein enger Zusammenhang besteht. Deshalb messen sie einer leistungsorientierten Vergütung eine hohe Bedeutung bei. Auch Bonussysteme spielen in ihrer Vergütungspolitik oft eine große Rolle. An diese Systeme haben sie jedoch den Anspruch: Sie müssen nachvollziehbar und transparent sein, und die Ziele müssen realistisch und messbar sein. 

Excellence-Unternehmen legen zudem Wert auf ein (frühes) Einbinden der Mitarbeiter auf allen Ebenen und deren aktive Mitwirkung – unter anderem an der Strategieumsetzung. Eine entsprechende Bedeutung messen sie bei der Personalarbeit außer den individuellen Mitarbeiter- und Feedbackgesprächen den Management-, Bereichs- und Teammeetings bei. Diese haben auch die Funktion sicherzustellen, dass

  • sich das Handeln der Mitarbeiter und Bereiche auf das Wesentliche konzentriert und
  • „Schwächen“ und Soll-Ist-Abweichungen frühzeitig erkannt werden, so dass die erforderlichen Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden können.

Die regelmäßigen Meetings sollen auch die Zusammenarbeit verbessern und „Teamspirit“ fördern, so dass Schwachstellen, Probleme und Fehler offener und schneller angesprochen und die notwenigen Lern- und Verbesserungsprozesse angestoßen werden.

Dauerhafter Wettbewerbserfolg

High-Performance-Unternehmen sind felsenfest davon überzeugt: Managementsysteme haben einen positiven Einfluss auf die Managementqualität und den Unternehmenserfolg und sind ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil. 

Ihr Führungspersonal ist zudem überzeugt, dass das Beherrschen der sieben Managementdisziplinen zu folgenden Ergebnissen führt:

  • verbesserte Ausrichtung der Organisationseinheiten auf die Unternehmensstrategie,
  • verbesserte Kommunikation der Strategie und Ziele auf allen Ebenen,
  • Reduzieren der Schnittstellenprobleme,
  • zeitnähere Kommunikation,
  • komprimierte und übersichtlichere Berichterstattung,
  • Ergebnisverbesserung von Mitarbeitern durch zielgerichtete Führung im Tagesgeschäft,
  • verbesserte Motivation, Eigenverantwortung und Identifikation,
  • fundierte Entscheidungsfindung,
  • konkrete Performancesteigerung in Prozessen (Durchlaufzeiten, Kosten, Qualität) und letztendlich
  • nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolgs.

Zuerst ein Selbsttest

Der erste Schritt zur Verbesserung ist eine Analyse der Ist-Situation. Führen Sie also eine Selbstbeurteilung durch und bewerten Sie Ihre Managementqualität bzw. das Managementsystem Ihrer Organisation anhand der sieben Managementdisziplinen – zum Beispiel mit Hilfe von Leitfragen. Tragen Sie dann für jede Managementdisziplin einen Ist-Grad in das Radar-Chart ein. 

Definieren Sie danach ein Soll-Profil und Entwicklungsziele fürs nächste Jahr. Überlegen Sie sich anschließend, welche Maßnahmen Sie bzw. Ihre Organisation dahin führen und legen Sie diese verbindlich fest. Diskutieren Sie Ihre Ergebnisse mit Ihren Kollegen in der Abteilung und im Unternehmen. So erhalten Sie ein umfassenderes Bild, schaffen Sie das Bewusstsein und generieren Sie einen Startpunkt für den angestrebten Prozess zur Steigerung der Management Excellence.

Heftausgabe: August 2012
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Über den Autor

Birgit Lind
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