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Drei Tipps, wie Sie einer Strategie Flügel verleihen

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18.06.2016 Rund drei Viertel der Strategien in Unternehmen scheitern. Und das trotz eines großen Planungsaufwands und perfektionierter Methoden.

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Entscheider-Facts für Manager

  • Wer seine Führungsmannschaft aufrütteln und aktivieren möchte, sollte auf der Beziehungsebene ansetzen und den persönlichen Konflikt nicht scheuen.
  • Beim Umsetzen der Strategie heißt es aussortieren, loslassen und fokussieren und auf auf ganz wenige Kernziele reduzieren.
  • Setzen Sie eine Systematik auf, die das Bekanntwerden und das Lösen von Fehlern sowie das Abweichen von Plänen ausdrücklich wertschätzt.
Drei Tipps, wie Sie einer Strategie Flügel verleihen

Bild: Fotolia

Bereits Winston Churchill soll gesagt haben: „Egal, wie gut die Strategie ist. Sie sollten gelegentlich auf Ihre Resultate schauen.“ Tatsächlich bleiben die Ergebnisse, die mit strategischen Vorhaben verbunden sind, meist weit hinter dem Erwarteten zurück. Häufig liegt die Ursache in Form einer internen Umsetzungs- und Veränderungens-Resistenz vor. Um einer Strategie Flügel zu verleihen, sind vor allem drei Herausforderungen zu meistern.

1. Herausforderung: die Führungsmannschaft in Gang bringen!
Die meisten Chefs haben inzwischen realisiert, wie schwierig es ist, eine scheinbar regungslose Führungsmannschaft aus dem Winterschlaf zu bekommen, während sich Stakeholder täglich nach den ersten Erfolgen der neuen Strategie erkundigen. Ein Teil der Chefs betonen aus diesem Grund, dass die neue Strategie überlebenswichtig sei und dass, wenn die Strategie scheitert, es den Verlust von Arbeitsplätzen bedeute. Hören die Führungskräfte diese Leier nicht zum ersten Mal, schalten sie schnell auf Durchzug. Auch der Versuch die Führungsmannschaft frühzeitig in die Strategieentwicklung einzubeziehen, gemäß der Hypothese: bewegen durch beteiligen, funktioniert oft nur eingeschränkt. Die Kritiker des Neuen und die Hüter des Status quo sind oft eben nicht diejenigen, die sich bei Strategieklausuren mit den Geschäftsführenden engagieren.

Wer seine Führungsmannschaft aufrütteln und aktivieren möchte, sollte daher auf der Beziehungsebene ansetzen und ein Momentum erzeugen. Bewährt hat sich der Dreiklang aus provozieren, emotionalisieren und ernst nehmen. Emotional wäre zum Beispiel: „Mir wird ganz anders, wenn ich daran denke, dass ich am Jahresende unserem Aufsichtsrat ein schlechtes Ergebnis mitteilen muss, weil wir weit hinter unseren Möglichkeiten geblieben sind.“ Daran anschließend die Provokation: „Ich verstehe daher nicht, warum Sie an diesen schlechten Zahlen nichts ändern wollen.“

Es lohnt sich, in den Konflikt und damit auf die Beziehungsebene zu gehen. Führungskräfte halten das prinzipiell aus. Und wenn sie dann noch immer nicht reagieren, sollten Chefs fragen: „Nehmen Sie unsere Strategie eigentlich ernst?“ Oder um die Frage zu toppen: „Nehmen Sie mich eigentlich ernst?“ Niemand wird nach einer solchen Frage emotionslos auf Handy oder Laptop starren. Die übliche Reaktion ist stattdessen: „Doch, natürlich!“ und dann aufgemerkt: Schon ist Bewegung im Spiel und die Angelegenheit nimmt Fahrt auf.
Aber Vorsicht: Sich anderen zumuten hilft wenig ohne gleichzeitiges wertschätzen. Wer andere mit seiner Gefühlslage und seiner Sicht der Dinge konfrontiert, signalisiert deutlich: Ich selbst nehme meine Führungsmannschaft ernst und zeige das auch. Aussagen wie „Ich weiß, dass Sie das können!“ oder „Geben Sie Ihren Input dazu, wie wir am besten vorankommen.“ unterstreichen die Wertschätzung. Ebenso wichtig: Der Chef nimmt sich selbst ernst und relativiert sein Vorhaben nicht. Auch wenn er zum x-ten Mal mit Widerständen konfrontiert worden ist, erwartet die Führungsmannschaft sein Durchhaltevermögen.

Heftausgabe: Juni 2016
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Über den Autor

Andreas Liebrecht, Geschäftsführer der Liebrecht Rau Performance; Volker Rau, Geschäftsführer der Liebrecht Rau Performance
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