Wer fragt, der führt

Mitarbeiterbefragung

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08.11.2013 Der Dialog mit den Mitarbeitern eröffnet Unternehmen enorme personalstrategische Chancen. Wie sich diese besonderen Mehrwerte von Mitarbeiterbefragungen von Unternehmen nutzen lassen, zeigt Gerresheimer.

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Entscheider-Facts Für Manager

  • Im Jahr 2012 sollte bei Gerresheimer eine Mitarbeiterbefragung ermitteln, in welchem Maße die Mitarbeiter das Leitbild bereits in ihrem Arbeitsalltag leben.
  • Entscheidend für die bereits erzielten Erfolge erwiesen sich drei Faktoren: Erstens haben die für die Erhebung und Follow-up-Prozesse zuständigen Personaler die hundertprozentige Unterstützung des Top-Managements. Zweitens wissen die Mitarbeiter, dass mit den Ergebnissen gearbeitet wird. Und, drittens achten die Personaler konsequent darauf, dass an den relevanten Handlungsfeldern gearbeitet wird.

Bis 2010 war es bei Gerresheimer wie in anderen Unternehmen üblich, die Erkenntnisse aus Mitarbeiterbefragungen ausschließlich für kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu verwerten. Der Vorstand des Anbieters von hochwertigen Verpackungslösungen aus Glas und Kunststoff für die Pharmaindustrie entschied jedoch vor drei Jahren, das Instrument „Mitarbeiterbefragung“ zusätzlich als Maßnahme einzusetzen, die zum Erfolg der aktuellen Unternehmensstrategie beitragen sollte.

Hintergrund war, dass das 1864 gegründete Düsseldorfer Unternehmen über mehrere Jahre marktbedingt einen radikalen Wandlungsprozess durchlief. In dieser Zeit wurden Bereiche verkauft, Firmen übernommen und der Gesamtkonzern strategisch neu aufgestellt. Daher galt es, das neue Leitbild mit Vision, Mission und Werten den rund 11.000 Mitarbeitern an den 47 Standorten in Europa, Nord- und Süd-Amerika und Asien zu vermitteln. Wahrlich keine leichte Aufgabe, denn das Buy and Build erforderte es, Mitarbeiter mit ganz unterschiedlichen (Unternehmens-) Kulturhintergründen zu integrieren und auf eine einheitliche Richtung einzuschwören.

Eine Arbeitsgruppe unter Leitung der Global Human Resources-Abteilung sorgte dafür, dass das neue Leitbild im Jahr 2011 weltweit ausgerollt wurde. In 2012 sollte daher eine Mitarbeiterbefragung ermitteln, in welchem Maße die Mitarbeiter das Leitbild bereits in ihrem Arbeitsalltag leben. Gleichzeitig sollten typische Personalthemen wie die Zufriedenheit mit der Führung, Arbeitsbedingungen, Kommunikation, Information, Kultur, Entwicklungsmöglichkeiten, Entlohnung und Identifikation analysiert werden.

Fragebogen wurde kulturübersetzt
Aufgrund der Spezifität der geplanten Erhebung wurde als externes Beratungsunternehmen Cubia hinzugezogen und gemeinsam das Befragungssystem sowie der Fragenkatalog entwickelt. Ziel der Personalverantwortlichen war es, die Erhebung weltweit innerhalb von nur zwei Wochen durchzuführen, damit die Ergebnisse vergleichbar sind.

Der Fragebogen wurde zwar zentral entwickelt, aber weltweit mit Arbeitsgruppen, in denen stets die verschiedenen Bereiche und Linien vertreten waren, verprobt. Das Global Human Resources-Team in der Düsseldorfer Zentrale erörterte diese Ergebnisse mit Professor Dr. Jürgen Schultz-Gambard von der Ludwig-Maximilians-Universität München, der seitens Cubia als wissenschaftlicher Prozessbegleiter fungierte, und finalisierte mit ihm den neuen Fragenkatalog. Anschließend wurde dieser mit allen Gremien, vom Betriebsrat bis zum Vorstand, abgestimmt.

Dem Head of Global Human Resources war es wichtig, dass die Mitarbeiterbefragung ein großer Erfolg würde. Daher achtete er konsequent darauf, dass der Fragebogen für die Länder, in denen Gerresheimer präsent ist, nicht nur sprachlich richtig übersetzt wurde, sondern dass eine Kulturübersetzung erfolgte. Dadurch sollte sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter alle Fragen richtig verstanden und richtig beantworteten. Die Personaler in 14 Ländern sorgten deshalb für die entsprechenden Kulturübersetzungen des Fragebogens und überprüften in Probeläufen unter anderem, ob jedes Item verstanden wurde und wie viel Zeit die Mitarbeiter beim Ausfüllen benötigten.

Im September 2012 erfolgte dann die weltweite Erhebung. Auf das genaue Procedere wurden die Personaler aller Standorte in Web- und Videokonferenzen vorbereitet. Jedes Werk war gehalten, selbst dafür zu sorgen, dass die Beteiligung an der Befragung möglichst hoch war. Daher wurden frühzeitig die Ziele der Befragung über die diversen internen Kanäle kommuniziert sowie Videos und Plakate in Umlauf gebracht, die auch den Bezug der Erhebung zum neuen Leitbild herstellten.

Um die Anonymität und Datensicherheit zu 100 % zu gewährleisten, erstellte Cubia für Mitarbeiter, die den Fragebogen online ausfüllten, zufallsgenerierte Zugangscodes. Diese Codes, die einer achtstelligen individuellen Transaktionsnummer (TAN) entsprechen und wie beim Online-Banking nur einmal benutzt werden können, wurden von den Vorgesetzten per Losverfahren an die Mitarbeiter verteilt. Das TAN-Verfahren stellte sicher, dass nur der eingeladene Personenkreis an der Befragung teilnehmen konnte.

Der Aufwand für die umfassende Kommunikation und die sorgfältige Pre-Test-Phase zahlte sich aus. Die Teilnahmequote lag je nach Standort zwischen 77 und 100 %. Diese Werte sind insofern außergewöhnlich gut, da zu berücksichtigen ist, dass auch die Mitarbeiter zur Teilnahme motiviert werden konnten, die einen anstrengenden Schichtdienst in einer über 60 °C heißen und lauten Arbeitsumgebung hinter sich hatten.

Drei Haupthandlungsfelder
Die Umfrage-Ergebnisse präsentierten die Berater zunächst dem Vorstandsvorsitzenden. Daraufhin veranlasste dieser eine Executive-Web-Konferenz, in der den 60 Top-Managern des Konzerns die Ergebnisse erläutert und Vergleichsdaten aus Erhebungen in anderen Unternehmen dargestellt wurden. Als zentrales, standortübergreifendes Handlungsfeld wurde der Themenkomplex „Führung“ identifiziert, da dieser auch die beiden anderen Topics, die den Mitarbeitern auf der Seele liegen – Stress und Arbeitsbelastung sowie Abläufe und Prozesse – betrifft.

Der Vorstand beschloss daher, weltweit die Qualifizierung der Führungskräfte unterhalb der ersten Ebene einheitlich aufzubauen. Die Global Human-Resources-Abteilung konzipierte ein einheitliches Führungskräfteentwicklungsprogramm, das in allen Werken bis runter auf die unterste Führungsebene (Supervisor, Gruppenleiter) umgesetzt werden wird.

Wie die Mitarbeiterbefragung wurde auch dieses Qualifizierungsprogramm weltweit erprobt, damit es den lokalen und kulturellen Besonderheiten gerecht wird. Inzwischen sind die ersten Rollouts erfolgt, da die gesamte Führungskräfte-Qualifizierung bis 2015 abgeschlossen sein soll.

Natürlich lieferte die Mitarbeiterbefragung weit mehr Erkenntnisse. Beispielsweise zeigte sich, dass die Mitarbeiter das Leitbild (Vision, Mission, Werte) tatsächlich bereits weitgehend verinnerlicht haben – ein Erfolg der vorausgegangenen Leitbild-Kampagne. Auch standortspezifische Herausforderungen wurden deutlich. Diese wurden den Standorten mitgeteilt.

Taten folgen lassen
Weltweit finden daher aktuell für alle Bereiche, Abteilungen und Teams des Unternehmens moderierte Workshops statt, in denen die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern auf der Grundlage der jeweiligen Ergebnisse ihrer Organisationseinheiten Verbesserungsmaßnahmen festlegen und zeitnah umsetzen. Die Workshops fördern so den aktiven Austausch von „unten nach oben“ sowie von „oben nach unten“.

Damit diese Workshops effizient und effektiv sind, stellte die Zentrale in Düsseldorf Anleitungen zur Verfügung, wie die Workshops durchzuführen sind. Zudem gab es vor Ort Train-the-Trainer-Seminare. Auf Wunsch kann eine erfahrene Mitarbeiterin aus der Human-
Resources-Abteilung angefordert werden, um die Workshops zu moderieren.

Alle Ideen und Maßnahmen, die umgesetzt werden sollen, wurden und werden in ein webbasiertes
Trackingtool aufgenommen, das das Personalberatungsunternehmen Cubia Kunden zur Verfügung stellt. Dieses Tool enthält zentral einen Gesamtplan aller Aktivitäten, die vorangetrieben werden sollen, Zuständigkeiten und Zeitvorgaben. Jeder Mitarbeiter kann es einsehen und anhand von farblichen Kennzeichnungen (rot, gelb, grün) und Prozentangaben auf einem Blick erkennen, wie erfolgreich die einzelnen Maßnahmen bereits umgesetzt wurden und wo weiterer Handlungsbedarf besteht.
Beispielsweise konnten so bereits strukturierte Einarbeitungsprogramme für neue Mitarbeiter sowie ein neues Mitarbeiter-Gespräche-System implementiert werden. Auch an der Leitbild-Thematik wird weiter gearbeitet. So diskutieren die Mitarbeiter etwa, wie sich der Wert „Innovation“ im Werk verankern lässt oder was „Verantwortung“ konkret an der Maschine bedeutet. Grundsätzlich wird darauf geachtet, dass die Herangehensweise sehr pragmatisch ist, zumal die Werke aufgrund des Schichtbetriebs Freiheiten benötigen.

Die Global Human Resources-Abteilung nutzt das Tracking-Tool als Controlling-Instrument, um in Zusammenarbeit mit den Personalern vor Ort dafür zu sorgen, dass weiter konsequent an den identifizierten Handlungsfeldern gearbeitet wird. Denn am Ende des Geschäftsjahrs sollen die wichtigsten Projekte abgeschlossen sein. Jeden Monat erhält der Personaldirektor daher einen Report und kann bei Bedarf für eine Prozessintensivierung sorgen, auch vor Ort an den Standorten.

Entscheidend für die bereits erzielten Erfolge erwiesen sich bisher drei Faktoren: Erstens haben die für die Erhebung und Follow-up-Prozesse zuständigen Personaler die hundertprozentige Unterstützung des Top-Managements. Zweitens wissen die Mitarbeiter, dass mit den Ergebnissen gearbeitet wird. Und, drittens achten die Personaler konsequent darauf, dass an den relevanten Handlungsfeldern gearbeitet wird.

Da Veränderungen und Verbesserungen eine Daueraufgabe sind, ist bereits geplant, die Mitarbeiter Ende 2014 erneut zu befragen. Der HR-Bereich belegt auf diese Weise, dass er nicht nur ein operativer Dienstleister, sondern auch ein strategischer Partner des Vorstands ist.l

 

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Heftausgabe: November 2013
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Über den Autor

Thomas Perlitz, Matthias Diete
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