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Mittelmaß oder Spitze?

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07.10.2016 Warum sind manche Unternehmen mittelmäßig und andere Spitze? Warum erzielen manche eine Umsatzrendite von 20 %, andere nur fünf Prozent? Warum steigt der Umsatz bei einigen Firmen Jahr für Jahr um 15 %, während andere mühsam fünf Prozent Wachstum erzielen?

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Entscheider-Facts für Führungskräfte

  • Die Strategie ist zwar ein wichtiger Erfolgsfaktor, weitaus wichtiger ist jedoch eine zielstrebige Unternehmens- und vor allen Dingen Führungs-Kultur.
  • Führungskräfte sollten dazu nicht nur Ziele setzen, sondern auch tatsächlich Maßnahmen zu deren Erreichen ergreifen – indem sie selbst als Vorbild dienen und Mitarbeiter konstruktiv anleiten.
  • Drei Gruppen von Mitarbeitern – die Low-Performer, die High-Performer und dazwischen die „fleißigen Bienen“ – bieten unterschiedliches Verbesserungspotential und erfordern daher unterschiedliche Führungsansätze.
Mittelmaß oder Spitze?

Zählt ein Unternehmen zu den Top-Performern, wird es attraktiver für gute Bewerber und kann höhere Maßstäbe stellen. Das Leistungsniveau verschiebt sich Schritt für Schritt nach oben.
(Bild: luckyboost-Fotolia)

Und dies, obwohl sie in derselben Branche aktiv sind und ihren Kunden weitgehend dieselben Leistungen offerieren. Liegt es an der Unternehmensstrategie, wie standardmäßig angenommen wird?

Erfolgsfaktor Führungskultur

Schaut man genauer hin, stellt man fest: Dass die Strategie stimmt, ist für den Erfolg eines Unternehmens zwar wichtig. Doch wie erfolgreich es ist, entscheidet ein anderer Faktor: dyie Unternehmens- und Führungskultur. Denn faktisch sind die strategischen Optionen der Unternehmen meist sehr begrenzt. Schließlich haben sie eine gewachsene Kultur, Struktur und Kompetenz. Zudem bewegen sie sich im selben Marktumfeld wie ihre Mitbewerber. Entsprechend gleichlautend klingen oft ihre strategischen Grundaussagen. Unternehmen unterscheiden sich aber darin, wie schnell sie aus Erkenntnissen die erforderlichen Schlüsse ziehen, und wie konsequent sie diese umsetzen. Dies ist eine Frage der Unternehmens- und Führungskultur.

Häufig beobachtet man in Unternehmen, dass deren oberste Führung strategische Ziele definiert. Zum Beispiel: Wir wollen in drei Jahren ein Drittel unseres Umsatzes mit Serviceleistungen erzielen. Daraufhin ermitteln die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern, was dies für deren Arbeit bedeutet. Zudem vereinbaren sie mit ihnen, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet. Doch dann kehren die Beteiligten zur Alltagsarbeit zurück und wenige Tage später sind die Vereinbarungen vergessen.

„Tolerierte Mittelmäßigkeit“ bekämpfen

Dieses Phänomen tritt oft auf, weil ihre Mitarbeiter im Alltag die Erfahrung sammeln: „Nichts wird so heiß gegessen wie es gekocht wird.“ Deshalb hat sich in ihnen eine Kultur der Inkonsequenz und „tolerierten Mittelmäßigkeit“ entwickelt. Das heißt, das Unternehmen erbringt keine Top-Leistungen und versinkt allmählich im Mittelmaß.

Eine Ursache hierfür ist, dass sich viele Führungskräfte ihrer zentralen Aufgabe nicht ausreichend bewusst sind. Diese lautet: Sicherstellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Ziele des Unternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter. Deshalb setzt der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen in der Regel ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden umgesetzt. Zudem muss sich ihr Verhalten stärker an den Zielen und Vereinbarungen orientieren.

Oft verkünden Führungskräfte Ziele wie „Wir wollen der Serviceführer werden.“ Wenn daraus im Arbeitsalltag aber die nötigen Schlüsse gezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: „Ja, es stimmt, wir möchten dieses Ziel erreichen. Doch jetzt sind andere Dinge dringender …“ Sie definieren somit die Prioritäten neu, und ihre Mitarbeiter verhalten sich entsprechend. Die übergeordneten Ziele sollten sich daher auch in alltäglichen Handlungen und Entscheidungen von Führungskräften widerspiegeln.

Mitarbeiter zum Erfolg führen

Zu den Kernaufgaben von Führung zählt es auch, mit den Mitarbeitern aus den übergeordneten Zielen abzuleiten, was diese für deren Verhalten im Alltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sollen künftig Angebote gestaltet und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir einen Termin nicht halten können? Außerdem ist es eine Kernaufgabe von Führung, mit den Mitarbeitern Meilensteine zu definieren, die es auf dem Weg zum großen Ziel zu erreichen gilt. Zudem müssen Führungskräfte regelmäßig kontrollieren, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet. Sonst können sie letztlich nur das (Nicht-)Erreichen der Ziele konstatieren.
Spricht man mit Führungskräften hierüber, dann antworten sie oft: „Das tue ich doch.“ Fragt man jedoch nach, dann zeigt sich meist, dass sich ihr Führungshandeln auf zwei Mitarbeitergruppen konzentriert. Das sind einerseits die Low-Performer, also die Mitarbeiter, deren Arbeitsverhalten und -einstellung nicht den Erwartungen entspricht. Demgegenüber stehen die High-Performer, die fachlich fit und hochmotiviert sind und wenn nötig auch selbst neue Problemlösungen erarbeiten.

Heftausgabe: Oktober 2016
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Über den Autor

Hans-Peter Machwürth, Geschäftsführer, Machwürth Team International
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