Wachstumsgrenzen überwinden!

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06.11.2013 Gehört Ihr Unternehmen zu den schnell wachsenden Jungunternehmen, die man landläufig auch „Gazellen“ nennt? Gerade in den Bereichen Pharma und Food gibt es überdurchschnittlich viele davon. Ihr Umsatz und ihre Beschäftigtenzahl haben sich innerhalb weniger Jahre rasant nach oben entwickelt, nicht selten vervielfacht. Doch irgendwann kommt für jedes dieser Unternehmen der Punkt, an dem das Wachstum an Grenzen stößt. Schnelles, überproportionales, ja rasantes Wachstum ist für die allermeisten Unternehmen nur eine Phase in ihrer Entwicklung. Entscheidend für die Zukunft des Unternehmens ist jedoch die Frage: Wie gelingt es, aus einem schnellen Wachstum ein dauerhaftes solides Wachstum zu generieren? Wie können Sie ihre Wachstumsgrenzen überwinden?

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Entscheider-Facts Für Manager

  • Entgegen einer weit verbreiteten Vermutung ist Kapital für schnell wachsende Unternehmen nicht der Engpass.
  • Der eigentliche Engpass ist der Faktor Mensch. Im optimalen Fall setzt hier eine kritische Analyse der eigenen Situation ein, die zuerst Erkenntnisse und dann Lösungen produziert.
  • Im Wandel vom schnell wachsenden Unternehmen zum stetig wachsenden Unternehmen gilt es deshalb, professionelle Strukturen und Prozesse nachzuziehen, die man sich in der Anfangsphase durch Improvisation erspart hat.

Im Wandel vom schnell wachsenden Unternehmen zum stetig wachsenden Unternehmen gilt es, professionelle Strukturen und Prozesse nachzuziehen, die man sich in der Anfangsphase durch Improvisation erspart hat (Bild:sbayram – istock.com)

Ursache ist der Mensch selbst
Entgegen einer weit verbreiteten Vermutung ist Kapital für schnell wachsende Unternehmen nicht der Engpass. Das ist vielmehr eine Erfahrung der unmittelbaren Gründungsphase. Ist ein Unternehmen erst einmal in seine Entwicklung eingetreten und generiert Wachstum, so zieht dieses Wachstum das nötige Kapital sogar an. Das heißt nicht, dass Gespräche mit Kapitalgebern zum reinen Vergnügen zählen. Aber das nötige Know-how, auch diese Aufgaben zu meistern ist praktisch in allen Unternehmen vorhanden oder wird durch externe Expertise beispielsweise von Steuerberatern ergänzt. Das Beschaffen von Kapital sollte deshalb auch nicht die Hauptaufgabe sein, um die sich die Unternehmensführung kümmert.

Der eigentliche Engpass ist der Faktor Mensch. Das Unternehmen erreicht die ersten Grenzen seines Wachstums dort, wo die verfügbare Zeit aller Mitarbeiter – meist trotz zahlreicher Überstunden – nicht mehr ausreicht, alle notwendigen und wichtigen Aufgaben zu bewältigen. Testläufe werden verschoben, neue Lieferanten können nicht sorgfältig analysiert werden, F&E kommt ins Stocken. Und viel zu häufig kommen auch die Kunden zu kurz. Sie werden zu selten kontaktiert, oder man hört Ihnen gar nicht mehr richtig zu, weil die Überlast des Unerledigten die Konzentration erschwert – man ist im Kopf schon wieder woanders. Viele Mitarbeiter erreichen dabei auch ihre persönliche Belastungsgrenze, weil Ihnen die Arbeit sprichwörtlich „Oberkante Unterlippe“ steht. Und nicht zuletzt die Person an der Spitze hat selbst das Gefühl, dass ihr die Kontrolle entgleitet. Was passiert mit einem Unternehmen an diesem Punkt? Im optimalen Fall setzt hier eine kritische Analyse der eigenen Situation ein, die zuerst Erkenntnisse und dann Lösungen produziert.

Geschwindigkeit durch geordnete Prozesse und Routinen ersetzen
Die wichtigste und zugleich schmerzlichste Erkenntnis dabei lässt sich auf Albert Einstein zurückführen: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Auf unsere Wachstumsgrenzen übertragen bedeutet dies: Die Herangehensweisen, die unser rasantes Wachstum ermöglicht haben sind nicht die gleichen wie die, mit denen wir dieses Wachstum nun verstetigen können. Betrachtet man das Innenleben schnell wachsender Jungunternehmen, so erlebt man häufig ein hohes Maß an Improvisation. Sie ist die Grundlage für Geschwindigkeit und Handlungsfähigkeit, sie ist für die Gründungsphase eine Stärke, die das Wachstum erst ermöglicht. Auf Dauer aber führt Improvisation zum Verschleiß und muss deshalb durch geordnete Prozesse und Routinen ersetzt werden, die Mitarbeitern ermöglicht, ihre wertvolle Zeit produktiver einzusetzen.

Obwohl das Thema Personal als wachstumskritischer Faktor von allen schnell wachsenden Unternehmen erkannt wird, bleiben die kritische Analyse und die Suche nach zielführenden Lösungen auf der Strecke, und Improvisation ist nach wie vor das Mittel der Wahl. So nachvollziehbar der Wunsch von Gründer-Unternehmern nach „Leuten, die zu uns passen“ ist, so vernachlässigt sind die Methoden, diese Menschen zu finden. Noch deutlicher gesagt: es gibt sie meist nicht. Es entscheiden der „Nasenfaktor“, der „gesunde Menschenverstand“ und das „Bauchgefühl“. Diese höchst emotionalen Aspekte verhindern das Schaffen einer methodisch-rationalen Entscheidungsgrundlage, wie der Unternehmer sie für jeden anderen Bereich von seinen Mitarbeitern einfordern würde. Entsprechend werden beispielsweise falsche Personalentscheidungen nicht dem Entscheider angerechnet – der in aller Regel der Unternehmer selbst ist. Vielmehr hat ein Kandidat „nicht gehalten, was er versprochen hat“ oder eine Kandidatin „sich einfach nur gut verkauft“. Dazu gehört auch die Rede von den „guten Leuten“, die es angeblich immer seltener gäbe. Gäbe es wirklich keine guten Leute, so gäbe es auch keine erfolgreichen Unternehmen. Die gute Nachricht lautet: Es gibt die guten Leute. Die Frage ist nur, welches Unternehmen sie bekommt, und warum.

Werfen wir einen Blick auf die Situation in vielen Unternehmen. Das Unternehmen will neue, möglichst hochqualifizierte Mitarbeiter gewinnen. Man ist zwar selbst von sich überzeugt und weiß, was man geleistet hat; man ist allerdings nicht darauf vorbereitet, andere Menschen von sich zu überzeugen. Man erwartet vielleicht sogar unterschwellig, für seine Leistungen als Unternehmen und Unternehmer bekannt, geachtet oder sogar bewundert zu werden. Das ist aber weder realistisch noch zielführend. Um es einmal ganz klar zu sagen: Ein neuer Mitarbeiter möchte nicht die alten Geschichten aus der Vergangenheit hören, sondern die Erzählung von der Zukunft. Und er will seinen Platz und seine – mindestens mittelfristigen – Perspektiven darin erkennen können. Das geht nicht, ohne dass sich ein Unternehmen darüber Gedanken macht, diese konzeptionell ausarbeitet und aufbereitet. Gemeint sind damit nicht bunte Broschüren mit wohlklingenden Worten; es geht vielmehr um strategische Kompetenzmodelle und Anforderungsprofile, mit deren Hilfe ein Unternehmen seine personelle Entwicklung organisieren sollte.

Die Lösung liegt im Unternehmer selbst
Nicht viel anders verhält es sich übrigens mit den vorhandenen Mitarbeitern. Auch sie werden unter dem Gesichtspunkt des modernen Personalmanagements eher stiefmütterlich behandelt. Oberflächliche Floskeln von der „Familie, die wir alle sind“ ersetzen aber nicht die Auseinandersetzung mit den individuellen Bedürfnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Motivation wird häufig als höchste Eigenmotivation vorausgesetzt, wie sie der Unternehmer selbst hat. Und Personalentwicklung wird schlicht verdrängt. Incentives, Statussysmbole und sporadische Zuwendung finanzieller oder persönlicher Art sollen das System zusammenhalten. Auch dies ist unrealistisch. Und 15 bis 20 % Fluktuation, wie sie nicht selten sind, sprechen eine deutliche Sprache.

Der Ansatz zur Überwindung der Wachstumsgrenzen liegt in der Person des Unternehmers oder der Unternehmer selbst. Sie müssen sich verabschieden von einer Heimwerker-Mentalität die den Paradigmen „Ich kann alles besser“ und „Ich mache das lieber selbst“ folgt. Auch ein Unternehmer sollte sich nicht verschleißen, denn oft genug ist er selbst tatsächlich der wichtigste Mitarbeiter seines Unternehmens. Aber nicht für operative Details, sondern für die strategische Entwicklung. Im Wandel vom schnell wachsenden Unternehmen zum stetig wachsenden Unternehmen gilt es deshalb, professionelle Strukturen und Prozesse nachzuziehen, die man sich in der Anfangsphase durch Improvisation erspart hat. Im Personalbereich bedeutet dies:

  • ein strategisches Kompetenzmodell, das der Wachstumsstrategie des Unternehmens Rechnung trägt;
  • ein professionelles Personalmanagement, das Personalentwicklung und internes Führungsverhalten als Kernbereiche der Zukunftsentwicklung definiert;
  • eine professionelle Rekrutierung auf der Basis von klaren Anforderungsprofilen in fachlicher und vor allem persönlicher Hinsicht.

Die am schwersten zu überwindende Wachstumsgrenze trägt der Unternehmer mit sich selbst herum: den Glauben, das Baby weiterhin irgendwie selbst „schaukeln“ zu können. Den Durchbruch schafft eine kritische Analyse mit der Erkenntnis, dass das Unternehmen erwachsen werden muss, und die Gründer Freiräume schaffen und im Alltag loslassen müssen. Denn das Wachstum eines Unternehmens resultiert am Ende aus dem Wachstum jedes einzelnen Mitarbeiters. Aus dem Zugewinn an Kompetenz, Leistungsfähigkeit und Produktivität, den er in Zukunft für das Unternehmen einbringen kann und will.

 

 

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Heftausgabe: Juni 2014
Torsten Haupt, Director Mercuri Urval

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Torsten Haupt, Director Mercuri Urval
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