Kein altes Eisen

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17.10.2013 Die Belegschaften in den Unternehmen werden im Schnitt immer älter. Das ist für die meisten Personalverantwortlichen inzwischen eine Binsenweisheit. Weit weniger bekannt ist, dass es vor allem vom Verhalten der Führungskräfte gegenüber älteren Mitarbeitern abhängt, wie fit und leistungsfähig diese bleiben.

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Entscheider-Facts Für Manager

  • Das Führungsverhalten ist der einzige Faktor, der die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr verbessern kann.
  • Den höchsten Nutzen haben Arbeitgeber, wenn junge und alte Arbeitnehmer in intergenerativen Teams eng zusammenarbeiten.
  • Mitarbeiter müssen sich zielgerichtet und eigenverantwortlich den sich ändernden betrieblichen Rahmenbedingungen anpassen. Dazu benötigen sie die Unterstützung ihrer Führungskräfte.

Ältere Mitarbeiter sind wichtiges Humankapital. Führungskräfte sollten daher für sie produktive Rahmenbedingungen schaffen (Bild: © Rido – fotolia.com)

 

Untersuchungen von Juhari Illmarinen, einem Arbeitsergonomie- und Gesundheitsförderungs-Forscher, haben dies empirisch belegt. Demnach ist das Führungsverhalten sogar der einzige wirklich signifikante Faktor, der die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr verbessern kann. Fakt ist jedoch auch, dass Führungskräfte noch häufig davon überzeugt sind, dass es zwischen den betrieblichen Anforderungen und der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter Lücken gibt. Mitarbeiter, die älter als 50 Jahre sind, gehören für viele Chefs nach wie vor zum alten Eisen, da sie diese als wenig leistungs-, lernfähig und veränderungswillig sehen. Dabei gibt es keine Studie, die diese Defizitannahme belegt. Im Gegenteil: Jüngere Kollegen können Informationen zwar schneller verarbeiten. Doch je älter Mitarbeiter sind, desto besser entwickeln sich beispielsweise die Weite und Tiefe des Denkens. Die Fähigkeit zum abwägenden Urteilen kognitiver und emotionaler Fakten sowie die gesammelte Erfahrung sind zudem Pluspunkte, die Jüngere noch nicht in die Waagschale werfen können. Ganz entscheidend ist zudem, dass die Plastizität des menschlichen Gehirns es ermöglicht, ein Leben lang immer wieder Neues zu lernen. Den höchsten Nutzen haben Arbeitgeber daher, wenn jung und alt in intergenerativen Teams eng zusammenarbeiten, um einen generationsübergreifenden Wissens- und Erfahrungstransfer zu ermöglichen.

Altern enttabuisieren
Führungskräfte sollten sich somit gegenüber dem Thema „Altern im Betrieb“ öffnen und vorurteilsfrei sein. Wichtig ist ihre Bereitschaft, die Fähigkeit zur individuellen Arbeitsplanung und die Kommunikationsfähigkeit zu verbessern. Letztlich geht es also vor allem darum, die häufig negative Einstellung gegenüber älteren Mitarbeitern ins Positive zu wandeln. Erst wenn das gelingt, können Unternehmen Maßnahmen erfolgreich umsetzen, die dazu beitragen sollen, die Leistungsfähigkeit der älter werdenden Mitarbeiter im Unternehmen zu erhalten beziehungsweise zu verbessern. Zu raten ist, das Thema „Ältere Mitarbeiter“ in der Unternehmenskultur zu verankern. Bewährt haben sich Informations- und Sensibilisierungskampagnen, die sich nicht zuletzt an Führungskräfte richten, um das Älterwerden im Betrieb zu enttabuisieren. Dadurch sollte sich mit der Zeit die Grundhaltung gegenüber älteren Mitarbeitern verbessern und die Bereitschaft, Strategien zur Kompetenzförderung zu etablieren beziehungsweise zu steigern. Dies ist wichtig für Unternehmen wie für die Mitarbeiter. Denn die Beschäftigungsfähigkeit ist ein Schlüsselbegriff, wenn es um die Folgen des demografischen Wandels für den Einzelnen geht. Die Mitarbeiter müssen sich nämlich zielgerichtet und eigenverantwortlich den sich ändernden betrieblichen Rahmenbedingungen anpassen. Dazu benötigen sie allerdings die Unterstützung ihrer Führungskräfte.

Lernentwöhnung aufheben
Die Erfahrung zeigt jedoch, dass es bei vielen älteren Mitarbeitern erforderlich ist, die Lernentwöhnung aufzuheben. Sonst besteht die Gefahr, dass geringe Lernmotivation, Ängste und fehlendes Selbstvertrauen frühzeitig die Kompetenzerweiterung verhindern. Allerdings ist die Lernentwöhnung oftmals „autosuggestiv“ in den Köpfen der Betroffenen verankert, was auch kulturell-gesellschaftliche Ursachen haben kann. Dabei belegen aktuelle Studien, dass körperliche und kognitive Trainingsprogramme sogenannte Exekutivfunktionen wie Planen, Koordinieren, Ausführen das Arbeitsgedächtnis messbar verbessern – und zwar in jedem Alter. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter dafür sensibilisieren, wie notwendig das lebenslange Lernen ist. Allerdings ist es auch eine Frage der Persönlichkeit, der Berufsbiografie und der individuellen Motivation, in welchem Maße ein Mitarbeiter dazu bereit ist, eigene Kompetenzen immer wieder zu erweitern. Um Mitarbeiter altersgerecht führen zu können, benötigen Führungskräfte solche Kenntnisse über das Altern und eine Vorstellung davon, wie sie die Arbeit älterer Mitarbeiter gestalten können. Des Weiteren sollten sich die Vorgesetzten für gesundheitsbelastende Arbeitssituationen und -bedingungen interessieren. Erkennt der Arbeitgeber diese frühzeitig, kann er im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten Bedingungen schaffen, um die gesundheitsgefährdenden Arbeitsbelastungen zu beseitigen oder zu reduzieren. Bewährt hat sich beispielsweise die Möglichkeit, die Arbeitszeiten zu flexibilisieren, um individuelle Belastungen zu senken. Bei älteren Mitarbeitern ist jedoch darauf zu achten, dass sie trotzdem vollwertige Mitglieder ihrer Teams bleiben. Work-Life-Balance-Programme können hier stark unterstützend wirken.

Persönliche Gespräche führen
In Mitarbeitergesprächen lässt sich ausloten, ab wann die individuellen Belastungsgrenzen erreicht sind. Zu berücksichtigen ist dabei, dass jeder Arbeitsbelastungen subjektiv ganz unterschiedlich wahrnimmt: Was für den einen motivierend und ein leistungssteigernder Faktor ist, kann für den anderen eine erhebliche Gesundheitsbelastung darstellen. Deshalb ist eine genaue Definition, was belastend oder fördernd ist, nicht ohne Weiteres möglich. Aus situativen, betreuenden und fürsorglichen Krankenrückkehrgesprächen lässt sich eruieren, in welchem Maße individuelle Gesundheitsprobleme vorliegen. Bei Bedarf kann die Führungskraft den jeweiligen Mitarbeiter über Fachstellen im Unternehmen und Programme zur Gesundheitsförderung informieren. Zu bedenken ist, dass mit steigendem Alter die Stressresistenz sinkt. Überhöhte Stressbelastungen sind die Ursachen für viele Erkrankungen. Im offenen Umgang und dem Interesse für den Mitarbeiter erfährt der Vorgesetzte wie hoch die aktuelle Stressbelastung ist. Dies ist die Grundlage zum Gegensteuern. Natürlich haben Mitarbeiter ein Recht auf Privatsphäre. Eine Führungskraft kann jedoch ihren Mitarbeitern bewusst machen, wie wichtig die persönliche Lebensführung ist, um bei einer hohen Lebensqualität gesund zu leben. Gesundheitserhalt beziehungsweise Gesundheitsförderung sind daher keine lästige Pflichterfüllung, sondern sie liegen im ureigenen Interesse der Mitarbeiter, die ihre Beschäftigungsfähigkeit und Lebensqualität auch im Alter erhalten möchten. Ratsam ist des Weiteren, als Chef Konflikte rechtzeitig zu erkennen und eine nachhaltig wirkende Lösung zu suchen. Konflikte haben einen erheblichen Anteil an der Stressbelastung im Betrieb. Je früher die Verantwortlichen einen Konflikt erkennen, desto leichter lässt er sich lösen. Dies verhindert, dass es überhaupt erst zu psychischen Krankheiten kommt, die aus anhaltenden Konflikten resultieren. Mobbing ist aus diesen Gründen ebenfalls strikt zu unterbinden. Gegebenenfalls sind die Sozialberatung und der Betriebsrat mit einzubeziehen. Das Schaffen einer Vertrauenskultur verhindert präventiv Konflikte und Mobbing. Die Bemühungen der Führungskräfte zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit und zum Reduzieren der Fehlzeiten muss die Unternehmensseite natürlich durch ein gut ausgebautes Gesundheitsmanagement unterstützen. Der Aufwand für diese Aktivitäten lohnt. Denn Illmarinens Studien zeigen: Der übliche steile Abfall der Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter lässt sich nicht nur stoppen oder verlangsamen, sondern sogar teilweise umkehren.

 

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Heftausgabe: Oktober 2013
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Ehrhard Flato, freier Trainer und Organisationsberater

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Ehrhard Flato, freier Trainer und Organisationsberater
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