Wie salutogenetische Führung die Gesundheit fördert

Für das Jahr 2006 wird der historisch tiefste Krankenstand gemeldet: 3,4 %, das sind 12,4 Tage (BKK). Seitdem hat sich die positive Entwicklung umgekehrt: In 2010 lag der Krankenstand bei 4,06 % (14,8 Tage) pro Kalenderjahr. Die Krankenkassen begründen diese Entwicklung mit demografischen Umständen und mit einer veränderten Arbeitswelt. So nehmen Krankheitstage aufgrund Herz-/Kreislauf-
erkrankungen weiter ab, während muskulo-skelettale Erkrankungen und vor allem psychische Störungen beständig zunehmen.

Berechnungen auf Basis volkswirtschaftlicher Daten ergeben, dass die volkswirtschaftlichen Kosten von Krankheit in 2010 etwa 125 Mrd. Euro in der BRD betragen. Das sind rund 3.500 Euro pro Mitarbeiter. Ein Prozentpunkt weniger Krankenstand bedeutet für ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern fast eine halbe Million Euro mehr Gewinn.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Krankenstatistiken der Krankenkassen lediglich auf Basis der Arbeitsunfähigkeits-bescheinigungen ermittelt werden. Kurzerkrankungen fallen aus dieser Statistik heraus.

Darüber hinaus haben Studien nachgewiesen, dass der sogenannte Präsentismus, also das Erscheinen eines Mitarbeiters am Arbeitsplatz trotz gesundheitlicher Beeinträchtigung, das Dreifache der Krankenquote beträgt. Mitarbeiter, die krank zur Arbeit kommen, sind nur eingeschränkt oder gar nicht leistungsfähig. Der tatsächliche Produktions- und Wertschöpfungsausfall liegt also pro Mitarbeiter im fünfstelligen Bereich.

Was hat dies nun mit Führung zu tun?
Es scheint, dass Führungskultur und konkretes Führungsverhalten sowie physische Arbeitsbedingungen einen wesentlichen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter nehmen.

Unser gesamtes Gesundheitssystem und auch die betriebliche Gesundheitsförderung sind auf das Vermeiden und Heilen von Krankheit ausgerichtet. Dies fällt unter den Begriff der Pathogenese. Sie erforscht Ursachen für Krankheiten und deren voraussichtlichen Verlauf.

Prof. Aaron Antonovsky hat in den 1970er Jahren unseren Blickwinkel erweitert und den Begriff der Salutogenese geprägt. Salutogenese liefert die Antwort auf die Frage: Was hält gesund? Antonovsky arbeitete damals mit jüdischen Frauen, die Konzentrationslager, Flucht und Entbehrung überlebt haben. Er stellte fest, dass 29 % dieser Frauen psychisch und physisch gesund waren, während 71 % unter den Folgen geistig und körperlich litten. Er untersuchte, welche Faktoren die 29 % gesunden Frauen gesund erhielten.

Gemäß dieser Studien waren die Frauen gesund, wenn sie

• das subjektive Empfinden hatten, die Situation zu verstehen,
• überzeugt waren, die Situation mit den vorhanden Ressourcen bewältigen zu können und
• glaubten, dass der Aufwand für sie Sinn macht.

Verstehbarkeit eröffnet Chance
Menschen bleiben gesund, wenn sie ihre Umwelt in den wesentlichen Teilen vorhersehen können. Wo sie diese Vorhersagbarkeit nicht haben oder Umstände überraschend eintreten, können die Menschen sie dennoch einordnen und erklären. Sie begegnen neuen Situationen offener und vorurteilsfreier. Sie sehen eher die Chancen.

Früher wurden differenzierte Hierarchien in Unternehmen aufgebaut. Führungskräfte besaßen Herrschaftswissen, das sie mit niemandem teilten. Mitarbeiter wurden an der kurzen Leine geführt und im Taylorismus sogar der Takt vorgegeben. Mitarbeiter hatten nur einen kleinen Ausschnitt aus der Wertschöpfungskette zu leisten. Kontrolle war das oberste Gebot und lag in der Zuständigkeit der Führungskräfte.

Zukünftig sorgen Führungskräfte für Transparenz und sie bieten ihren Mitarbeitern den Blick über den Tellerrand. Manifestierte Hierarchien lösen sie auf und eine cross-funktionale und cross-hierarchische Kommunikation wird gefördert. Es geht um eine gemeinsame Aufgabe.

Verantwortliche informieren frühzeitig und umfassend. Führungskräfte sorgen für einen ganzheitlichen Zuschnitt von Aufgaben. Das bedeutet, dass sie Planung, Durchführung und Kontrolle weitgehend in die Hände der Mitarbeiter legen. Sie fördern damit auch verantwortliches Denken. Führungskräfte schenken ihren Mitarbeitern Vertrauen und trauen ihren Mitarbeitern etwas zu.

Herausforderung Handhabbarkeit
Menschen bleiben gesund, wenn sie wahrnehmen, dass ihnen die für die Bewältigung von Herausforderungen notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen. Diese Ressourcen zur Bewältigung müssen nicht objektiv gegeben sein. Es reicht aus, wenn die Menschen die subjektive Überzeugung haben, dass sie dies könnten. Sie sind in sich selbst überzeugt, dass sie aufkommende Herausforderungen bestehen können.

Sie erkennen Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen.
Früher hatten Mitarbeiter abgegrenzte Arbeitsfelder, klare Aufgaben- und Kompetenzbeschreibungen. Mit der Einführung von Qualitätsmanagement wurden auch Arbeitsabläufe „zementiert“. Es gab keine Tätigkeitsspielräume. Mitarbeiter waren nicht für Entscheidungen zuständig und wurden daran auch in aller Regel nicht beteiligt. Führungskräfte trainierten den Mitarbeitern das Mitdenken ab. Soziale Unterstützung fanden Mitarbeiter allenfalls bei ihren Kollegen.

Zukünftig geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten. Sie schaffen Klarheit über das zu erreichende Ziel und überlassen den Weg zu diesem Ziel jedoch weitgehend ihren Mitarbeitern. Sie übertragen die Kontrolle des Arbeitsergebnisses auf ihre Mitarbeiter und geben ihnen angemessenes und zeitnahes Feedback – positiv wie negativ. Sie lassen Kooperationen zu und bieten soziale Unterstützung an. Führungskräfte sind für ihre Mitarbeiter Partner auf Augenhöhe. Sie erreichen Ziele gemeinsam. Mitarbeiter werden zu Mitgestaltern.

Den Leistungsbeitrag erkennen
Menschen bleiben gesund (und motiviert), wenn sie einen Sinn in ihrem Leistungsbeitrag erkennen. Für sie ist es gesundheitsförderlich, wenn ihnen etwas am Herzen liegt und wenn der Aufwand für sie Bedeutung hat, insbesondere über den finanziellen Aspekt hinaus. Auf die jüdischen Frauen bezogen war das zum Beispiel das Wiedersehen der Familie. Dies machte ihren individuellen Aufwand sinnvoll. Antonovsky bezeichnet diesen Faktor als die motivationale Komponente.

Früher verstanden Unternehmen den Sinn für die Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter darin, dass es ihre Einkommensquelle war. Mit Prämien und Zulagen wurden besondere Leistungsanreize geschaffen. Mitarbeiter hatten ihre Arbeit zu erledigen. Über mehr sollten sie sich keine Gedanken machen. Und falls es notwendig erschien, erklärten die Führungskräfte ihren Mitarbeitern den Sinn der Arbeit aus Sicht des Unternehmens, Zukünftig sorgen Führungskräfte für Abwechslung und Anforderungsvielfalt. Sie bieten ihren Mitarbeitern Herausforderungen, Möglichkeiten zum Lernen und zur persönlichen Entwicklung. Wie uns auch die moderne Gehirnforschung lehrt, ist dies eine der Motivatoren, mit denen jeder Mensch auf diese Welt kommt. Er möchte sich weiter entwickeln, etwas eigenes schaffen, er möchte bedeutsam sein für etwas Gemeinsames. Führungskräfte begleiten ihre Mitarbeiter darin, in ihrer Arbeit einen Sinn zu erkennen.

Effiziente Anpassungsfähigkeit für Erfolg
Fazit: Ob physische Arbeitsbedingungen Mitarbeiter krank machen, scheint nach der Studie von Antonovsky zweifelhaft. Nach seiner Erkenntnis handelt es sich dabei um Stressoren, die erst durch ihre Bewertung zu einer konkreten Beanspruchung werden. Und erst die negative Bewertung der Stressoren führt zu körperlichen und/oder psychischen Erkrankungen.

Bislang haben Unternehmen viel Aufwand getrieben, körperliche Belastungen im Arbeitsprozess zu reduzieren. Und das ist auch absolut richtig. Aus einem eigenen Projekt weiß ich jedoch, dass Rückenschmerzen und Bandscheibenvorfälle vom empfundenen Leistungsdruck und nicht (primär) von der körperlich anspruchsvollen Arbeit verursacht sind.

In einem Unternehmen mit zehn sehr ähnlichen Produktionsstätten und sehr ähnlicher Leistungsdichte habe ich Krankenstände verglichen. In Interviews fand ich heraus, dass Mitarbeiter, die von extremem, subjektiv empfundenen Leistungsdruck berichteten, deutlich stärker von Rückenbeschwerden und -erkrankungen betroffen waren als an Standorten, an denen Mitarbeiter diesen Leistungsdruck nicht empfunden haben. Da die Belastung jedoch an allen Standorten (objektiv) weitgehend identisch war, mussten es andere Gründe sein.

In der weiteren Untersuchung habe ich die oben beschriebenen salutogenetischen Führungsfaktoren in zahlreichen Interviews überprüft. Dabei war zu erkennen, dass an Standorten mit geringen Erkrankungsfällen die Führungskräfte unter salutogenetisches Führungsverhalten praktiziert haben.

Unternehmen, die gerade vor dem Hintergrund des drohenden Fachkräftemangels, der demografischen Entwicklung und der daraus resultierenden Alterung der Belegschaft – Verschiebung des Renteneintrittsalters – weiterhin zukunftsfähig sein wollen, denken um. Sie schaffen eine neue Führungskultur und schöpfen damit die vorhandenen Potenziale voll aus. Es entsteht etwas Neues, das auch dem Wertewandel in der Gesellschaft Rechnung trägt. Die Folgen werden höherer wirtschaftlicher Erfolg, mehr Kreativität und Innovation sowie eine effiziente Anpassungsfähigkeit an eine sich ständig und immer schneller verändernde Umwelt sein. Weiter zunehmende Komplexität lässt sich nur auf diesem Weg meistern – und das mit Krankenquoten von maximal 2 %.