Die Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen

An einem Strang ziehen

13.09.2006 Viele Projekte zum Steigern der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen scheitern – teils weil Schlüsselpersonen nicht ausreichend in den Prozess integriert sind, teils weil den Führungskräften nötige Kompetenzen fehlen, um den Prozess zu steuern. Wie solche Pannen vermieden werden können, erläutert das folgende Praxisbeispiel.

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Wie kann ich den Erfolg des Unternehmens sichern? Wie kann ich dafür sorgen, dass sich seine Organisation wie gewünscht entwickelt? Solche Fragen beschäftigen jeden Unternehmensführer. Entsprechend viele Managementinstrumente gibt es, um Erfolg und Entwicklung eines Unternehmens zu steuern – zum Beispiel die Balanced Score Card (BSC). Dieses von Robert S. Kaplan und David P. Norton konzipierte Instrument begeistert viele Unternehmensführer. Unter anderem, weil es neben dem kurzfristigen finanziellen Erfolg auch Werte wie Kundenorientierung, Produkt- und Prozessinnovation sowie Mitarbeiterqualifizierung berücksichtigt, die eher den langfristigen Erfolg sichern.

Kontrolle versus Erfolgssteuerung

Hinzu kommt: Bei der Arbeit mit der BSC werden alle strategischen Ziele mit Kennzahlen hinterlegt und top-down heruntergebrochen, so dass jeder Mitarbeiter weiß, welchen Beitrag er zum Erreichen der Ziele leisten kann. Insofern ist die BSC auch ein Instrument zur Integration der Mitarbeiter in die Strategieumsetzung. Zumindest in der Theorie!

In der betrieblichen Praxis wird die BSC oft primär als Kontrollinstrument eingesetzt – unter anderem, weil das Herunterbrechen der strategischen Ziele sehr zeitaufwändig ist. Außerdem dokumentieren Kennzahlen nur Ergebnisse, also die „Erfolge“ der Vergangenheit. Sie können also zwar die Notwendigkeit von Maßnahmen signalisieren, sie zeigen aber nicht, was es zu tun gilt. Um dies zu erfahren, muss man sich mit den Prozessen, die zu den Zahlen führen, befassen. Entsprechendes gilt, wenn die Verantwortlichen in den Unternehmen den Erfolg beeinflussen möchten. Auch dann müssen sie die Prozesse betrachten, um zu erfahren, wo es im betrieblichen Alltag bei der Strategieumsetzung klemmt.
Dazu wurde vor einigen Jahren ein Unternehmensentwicklungskonzept abgeleitet, das inzwischen in mehreren Produktionsunternehmen und Vertriebsorganisationen umgesetzt wurde. Das „Integriertes Entwicklungs-Management“ (IEM) genannte Konzept basiert auf folgender Annahme: In jedem Unternehmen ruhen ungenutzte Potenziale, die ohne große Investitionen in Leistung transferiert werden können. Dass diese Potenziale noch ungenutzt sind, kann viele Ursachen haben. Sie können auf der Ebene Technik, Mensch und Organisation angesiedelt sein. In der Regel verhindert aber eine Vielzahl kleiner „Störungen“ auf allen drei Ebenen, dass die Zahnräder „Strategie“, „Personal“ und „Prozesse/Strukturen“ im System Unternehmen reibungslos ineinander greifen. Just diese Störungen werden bei vielen Projekten beispielsweise zur Ertragsoptimierung nicht erfasst, weil sie aus der Top-down-Perspektive nicht wahrnehmbar sind. Entsprechend wichtig ist es, die Verantwortlichen und Schlüsselpersonen in den Bereichen in die Entscheidungsprozesse zu integrieren.
Eine weitere Annahme ist: Jeder Entwicklungsprozess muss gezielt gemanagt, das heißt geplant, gestaltet und gesteuert werden, damit die Ziele erreicht werden. Außerdem muss den Führungskräften die Kompetenz hierzu vermittelt werden. Wie dies erfolgen kann, sei beispielhaft an einem Projekt bei einem Produktionsunternehmen beschrieben. Dessen Erträge waren in den vorangegangenen Jahren aufgrund der sinkenden Verkaufspreise für seine Produkte immer weiter geschrumpft. Deshalb musste die firmeninterne Zusammenarbeit neu strukturiert werden, um wieder den gewünschten Profit zu erzielen.

Commitment in Führungsteamherstellen

Vor Beginn dieses Prozesses trafen sich zwei Berater zu einem halbtägigen Workshop mit der Geschäftsführung des Unternehmens. Dort beantwortete die Unternehmensleitung folgende Fragen:

  • Welche Ziele möchten wir in den nächsten Jahren erreichen,
  • welche Anforderungen resultieren hieraus an das Unternehmen und
  • welcher Änderungsbedarf erwächst daraus für Organisation und Mitarbeiter?

Vier Wochen später fand ein zweitägiger Kick-off-Workshop mit der Geschäftsführung und den Führungskräften statt. An dessen Vorabend erläuterte die Unternehmensführung den Führungskräften zunächst nochmals die Strategie des Unternehmens, welche Anforderungen sich hieraus an die Organisation und die einzelnen Bereiche ergeben und wie diese aus Sicht der Unternehmensführung gemeistert werden sollten. Anschließend folgte eine offene Diskussion, als deren Ergebnis einige Details der ursprünglichen Planung geändert wurden, bevor ein Commitment der Führungsmannschaft bezüglich der Ziele und des geplanten Vorgehens erfolgte.

Am ersten Workshoptag analysierten die Führungskräfte in Arbeitsgruppen, welche Auswirkungen die geplante Neuausrichtung

  • auf die Arbeitsinhalte und -abläufe in den Bereichen,
  • deren Organisationsstruktur und
  • die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen

haben würde. Darüber hinaus ermittelten sie, welche zentralen Erfolgsbarrieren es zu beseitigen galt. Zentrale Fragen waren hierbei:

  • Was müssen die Mitarbeiter anders oder besser tun?
  • Wie sollten die Prozesse bzw. Strukturen gestaltet sein, damit die gewünschte Leistung erbracht wird?
  • Welche Prioritäten müssen wir setzen, um die Ziele zu erreichen?

Aus den Antworten leiteten die Führungskräfte Projektvorschläge ab. Diese wurden im Plenum debattiert, bevor ein Masterplan für die geplante Entwicklung erstellt wurde.

Konkrete Umsetzungspläneerarbeiten

Am zweiten Workshoptag erarbeiteten die Führungskräfte Maßnahmen- und Umsetzungspläne für die definierten Projekte. Außerdem analysierte jede Führungskraft für sich: Welche Fähigkeiten muss ich noch entwickeln und ausbauen, damit ich meine Aufgaben im Rahmen des Changeprozesses und in der „neuen“ Organisation erfüllen kann. Hieraus leiteten sie ihren Entwicklungsbedarf ab. Als Instrument diente ein „Persönliches Entwicklungshandbuch“, das jede Führungskraft erhielt. Darin war auch definiert, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten Führungskräfte aus Sicht des Unternehmens künftig brauchen.

Diese Selbstreflexion wurde in den Workshop integriert, weil die Geschäftsleitung im Vorfeld zur Einschätzung kam, dass sich auch das Führungsverhalten der Führungskräfte partiell ändern muss, damit das Unternehmen seine Ziele erreicht. So sollte ihr Alltagshandeln zum Beispiel künftig stärker von einem unternehmerischen Denken und Handeln geprägt sein. Außerdem sollten sie die Entwicklung ihrer Bereiche aktiver steuern. Deshalb beauftragte die Unternehmensleitung mehrere Berater, die Führungskräfte während des Workshops zu beobachten. Ihre Beobachtungen dienten am Nachmittag des zweiten Workshoptags als Grundlage für vertrauliche Gespräche unter vier Augen mit den Führungskräften. In ihnen gaben die Berater den Workshop-Teilnehmern eine Rückmeldung über ihr Verhalten. Im Anschluss daran definierten sie mit ihnen Entwicklungsmaßnahmen, die im „Entwicklungshandbuch“ fixiert wurden. darüber hinaus wurden drei verbindliche Entwicklungsmaßnahmen für alle Führungskräfte vereinbart.

Die Führungskompetenz mit System entwickeln

Die erste Maßnahme war ein zweitägiges Projektmanagement-Seminar. Zentrale Fragen in dem Seminar waren unter anderem:

  • Welche Rahmenbedingungen müssen beim Start eines Projekts gegeben sein, damit das Risiko des Scheiterns gegen Null tendiert? Und:
  • Welche Probleme treten beim Durchführen eines Projekts oft auf, und wie können sie vermieden bzw. gemeistert werden?

Die Führungskräfte lernten auch die wichtigsten Projektmanagement-Instrumente und -Methoden kennen und übten ihre Anwendung.

Die zweite verbindliche Maßnahme war ein eintägiges Seminar „Persönliche Effizienz“ – unter anderem, weil die Unternehmensführung erkannte, dass aus dem Changeprozess eine höhere Arbeitsbelastung der Führungskräfte resultieren würde. Folglich mussten sie bei ihrer Arbeit die Prioritäten neu setzen. Hierbei sollte ihnen das Seminar helfen, unter anderem, indem es ihnen Instrumente und Methoden an die Hand gab, um ihre Arbeit effektiver zu gestalten und sich auf die erfolgsentscheidenden Faktoren zu konzentrieren.
Der dritte Baustein war ein ebenfalls eintägiges Seminar zum Thema „Kommunikation und Konfliktfähigkeit“. Dieses wurde in das Konzept integriert, weil die Unternehmensführung wusste: Es genügt nicht, die neuen Ziele und die geplanten Änderungen zu verkünden. Die Führungskräfte müssen bei ihren Mitarbeitern aktiv für sie werben, damit aus den Mitarbeitern Mitstreiter werden. Zugleich war der Unternehmensspitze bewusst, dass der Changeprozess nicht konfliktfrei verlaufen würde, da es bei jeder Veränderung auch Verlierer gibt. Deshalb sollten die Führungskräfte darin geschult werden, Konflikte zu erkennen und mit ihnen adäquat umzugehen.

Führungskräfte bei Umsetzung unterstützen

Nach dem Kick-off-Workshop folgte das Umsetzen der vereinbarten Maßnahmen. Ein zuvor eingerichteter Innovationsausschuss übernahm die zentrale Lenkungs- und Koordinierungsfunktion – insbesondere für die Projekte, die alle oder mehrere Bereiche betrafen. Die Überprüfung vor Ort – Stand der Projekte, Einhalten der Umsetzungspläne bzw. Schwierigkeiten dabei – erfolgte jedoch in regelmäßigen Meetings zwischen den Führungskräften und den Beratern. Hier wurde auch ausgehend von den Erfahrungen im Alltag und den Erfordernissen des jeweiligen Bereichs die Feinjustierung der vereinbarten Maßnahmen vorgenommen.

Um die Führungskräfte beim Umsetzen zu unterstützen, wurde mit der Unternehmensleitung verabredet, dass jede Führungskraft individuelle Coachingtermine mit einem Berater verabreden kann, um mit ihm beispielsweise zu erörtern: Mit welchen Hindernissen bin ich bei meiner Arbeit konfrontiert? Oder: Welche Probleme habe ich mit meiner veränderten Funktion?

Durch diese Verknüpfung von Strategieumsetzung sowie Organisations- und Führungskräfteentwicklung gelang es dem Unternehmen, die Umstrukturierung und Prozessoptimierung wie geplant zu meistern. So waren bei der ersten gemeinsamen Evaluation zehn Wochen nach dem Kick-off-Workshop die meisten bereichsbezogenen Projekte bereits abgeschlossen. Die bereichsübergreifenden Projekte, für die mehr Zeit eingeplant war, weil sie zum Teil umfangreiche Vorarbeiten erforderten, lagen alle im Zeitplan. Mindestens ebenso erfreulich war für die Unternehmensspitze aber, dass der Prozess weitgehend ohne Widerstände verlief. Unter anderem deshalb, weil die Führungskräfte auf ihre Aufgaben gut vorbereitet waren und sie deshalb ihre Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen konnten.

BSC (Balanced Score Card) ist auch ein Instrument zur Integration der Mitarbeiter in die Strategieumsetzung des Unternehmens

Heftausgabe: September 2006
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Über den Autor

Andrej Bauer , Personal- undUnternehmensentwicklung
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