Outsourcing in der Pharmaindustrie: Wenn nur das Allerbeste gut genug ist

Häufig wurden Aufgaben wie beispielsweise das Verpacken für solche Produkte ausgegliedert, die vom Eigentümer der Marke als potenziell weniger wichtig oder von untergeordnetem Stellenwert für die Wertschöpfung angesehen wurden. Oder aber es sollten die unternehmensintern verfügbaren Kapazitäten im Verpackungsbereich auf einer Ad-hoc-Basis ergänzt werden. Wird ein Arzneimittelhersteller mit einem unvorhersagbaren Anstieg der Nachfrage oder mit internen Produktionsengpässen konfrontiert, dann kann er ein Auftragsunternehmen einfach dazu nutzen, ein kurzfristiges Problem zu lösen. Alternativ hierzu kann der Prozess rationalisiert und dann wieder innerbetrieblich weitergeführt werden.

Prozesse müssen optimiert werden

Dieses Modell erfüllt zweifelsohne einen Zweck – es ist für beide Parteien aber nicht notwendigerweise das am meisten zufriedenstellende Verfahren zur Gestaltung der wechselseitigen Geschäftbeziehung. Zwar wird die anstehende Aufgabe pünktlich erledigt, aber kurzfristige und auf Abruf zu erfüllende Anforderungen lassen dem Auftraggeber keine Zeit, Prozesse zu optimieren. Und der Kunde muss möglicherweise zusätzliche Kosten in Kauf nehmen oder sich auf bestimmte Kompromisse einlassen. Keine der beiden Parteien ist bei einem solchen Szenario dazu in der Lage, Kosteneinsparungen, Effizienzen oder Leistungen zu optimieren.

Es wird immer Bedarf dafür existieren, solche Eventualitäten abzudecken; der allgemeine Trend geht heute jedoch dahin, dass Unternehmen Outsourcing als Teil eines strategischen Plans einsetzen. Mit zunehmend höherem Entwicklungsstand des Contracting-Sektors wird immer offensichtlicher, dass in vielen Fällen die Entscheidung für das Ausgliedern von Aufgaben den Zugang zu Einrichtungen, Expertenwissen und Kosteneinsparungen eröffnet, die innerhalb des Unternehmens nicht verfügbar sind. Outsourcing ist unterdessen ein Service, mit dem sich Wertschöpfungen realisieren lassen.

Mit Effizienz und Gewinnmaximierung als Antriebskräfte für einen Großteil der aktuellen M&A-Aktivität auf dem Pharmasektor ist der Dienstleister stärker in den Vordergrund gerückt. Während Umsatzwachstum und Zusammenlegung der R&D-Ressourcen häufig die primären Zielsetzungen für einen Zusammenschluss sind, so scheinen Investoren es ebenfalls zu würdigen, dass Rationalisierung wichtig für die Gewinnmaximierung ist. Wenn also – wie es in der Pharmabranche bislang relativ weit verbreitet ist – jeder der an einer Fusion beteiligten Partner über Produktions- oder Verpackungsanlagen verfügt, die signifikant unter ihrer Kapazität arbeiten, dann wird es zur Rationalisierung kommen. Eine einzige bei fast vollständiger Auslastung operierende Einheit ist vermeintlich effizienter und bringt weniger Gemeinkosten mit sich. Die Kehrseite ist hierbei allerdings, dass es zu einer erheblichen Einschränkung der Fähigkeit des Herstellers kommt, mit unternehmensinternen Ressourcen auf plötzliche Nachfrage-
spitzen zu reagieren.

Auf Kernkompetenzen besinnen

In allen Bereichen gibt es den lobenswerten Trend dazu, den Fokus auf Kernkompetenzen zu setzen. Für die „Pharmariesen“ handelt es sich hierbei um Forschung und Entwicklung und – nach dem Erteilen der behördlichen Zulassung für ein Arzneimittel – darum, die Marktpräsenz wie auch die Mar-
kenidentität gewinnbringend für eine Maximierung der Umsätze auszunutzen. Folglich ist die kritische Masse in diesem Bereich konzentriert, wobei zwischengeschaltete Aktivitäten häufig als lediglich peripher angesehen werden. Dies wird nirgendwo krasser illustriert als im Fall der virtuellen pharmazeutischen Unternehmen, die niemals in der Vergangenheit über irgendetwas anderes als F&E- und Marketing-Funktionen verfügten und dies auch für die Zukunft nicht beabsichtigen.

In stärkerem Umfang als jemals zuvor stehen und fallen Pharma-Unternehmen unterdessen damit, wie stark ihre Arzneimittel-Pipeline eingeschätzt wird. Früher galt die allgemeine Sichtweise, dass nach Erteilen der Vertriebserlaubnis für ein neues Präparat sein Entwickler sich entspannt zurücklehnen und die Früchte seiner Arbeit ernten könne – in Form satter Profite über eine Reihe von Jahren dank der ihm erteilten Exklusivrechte. Es wäre notwendig zu diskutieren, ob dies jemals tatsächlich der Fall war, zweifelsohne ist es aber keine akkurate Beschreibung der gegenwärtigen Situation.

Hier gibt hier es eine Reihe von relevanten Faktoren. Die bereits heute enormen Kosten der Wirkstoffentwicklung klettern immer weiter nach oben – vor einem Hintergrund des aufrechterhaltenen Drucks auf die Gesundheitskosten seitens von Regierungen in allen Teilen der Welt. Außerdem ist heute die Suche notwendigerweise auch dann nicht abgeschlossen, wenn ein Unternehmen das Patent für einen Wirkstoff zur Behandlung einer spezifischen Erkrankung beantragt. Kürzlich gefällte Gerichtsurteile haben gezeigt, dass Patente für konkurrierende Produkte unter der Voraussetzung Bestand haben, dass die therapeutische Wirkung nachweislich durch unterschiedliche Mechanismen herbeigeführt wird. Das Rennen um eine wirksame Behandlung lukrativer Erkrankungen geht mithin auch dann weiter, nachdem ein oder mehrere Unternehmen die Ziellinie passiert haben.

Verkürzte Produkteinführungszeit

Nachdem der Wert von Unternehmen dermaßen eng mit dem Gesundheitszustand ihrer jeweiligen Pipelines verbunden ist, wird es auch nicht erstaunen, wenn bei den Anstrengungen, einen neuen Blockbuster zu finden, nichts unversucht bleibt. Dies hat sich sogar so weit entwickelt, dass zuvor auf Eis gelegte Projekte erneut angekurbelt werden. Ob sie davor als zu kostspielig eingestuft wurden oder vermeintlich keine genügend starken Anzeichen für einen Erfolg erbrachten – unterdessen werden viele Studien neu bewertet. Für einige von ihnen könnten wissenschaftliche Fortschritte, wie etwa das Genomprojekt, die Chancen regenerieren, andere könnten sich nachweislich für andere Krankheiten als diejenigen eignen, für die sie ursprünglich konzipiert wurden. Die Zielsetzung hierbei ist das Vermeiden der erdrückend hohen Kosten, die mit der Entwicklung eines vollkommen neuen Arzneimittels einhergehen, und – ganz ausschlaggebend – die unter Patentschutz erreichten Umsätze dadurch zu maximieren, dass die Entwicklungszeit verkürzt wird.

„Verkürzte Produkteinführungszeit“ – dieser Begriff ist für die Pharmabranche quasi zu einem Mantra geworden. Bei einem neuen Präparat werden typischerweise sieben von insgesamt elf Jahren des Patentschutzes für Forschung und Entwicklung aufgewendet. Jede Verkürzung dieser Zeitspanne entspricht höheren Gewinnen anhand größerer Umsätze während der Phase einer Exklusivität der Nutzungsrechte. In diesem Beitrag wurden einige der Strategien beschrieben, mit denen dieses Ziel erreicht werden soll. Ein zusätzlicher Trend geht zur gleichzeitigen Einführung auf mehreren Märkten, d. h. im Gegensatz zu den vorherigen sequentiellen Vorstellungen auf verschiedenen Absatzmärkten. Um diese Zielsetzung zu erreichen, kann die Beteiligung einer Reihe von Auftragsunternehmen einen wesentlichen Beitrag leisten.

Zusammenfassend lässt sich Folgendes festhalten: Der Sektor der Auftragsdienstleistungen hat jetzt die Chance, seinen Kunden in der pharmazeutischen Industrie ein umfassenderes Sortiment an Services anzubieten und zu einem früheren Stadium im Lebenszyklus eines Arzneimittels beteiligt zu werden. Vertragliche Abschlüsse mit mehreren Jahren Laufzeit sind an der Tagesordnung, gekoppelt mit den hiermit für beide Seiten verbundenen Vorteilen der besseren Planbarkeit und der größeren Effizienz.

Im Fokus: Vertrauen und Flexibilität

Was müssen wir also tun, um uns in diesem faszinierenden Szenario unseren eigenen Platz zu verdienen? Bei allen angebotenen Leistungen – von der Formulierungsentwicklung über das Management klinischer Prüfungen bis hin zur kommerziellen Verpackung – gibt es ein wesentliches Gut, das im Zentrum der Geschäftstätigkeit stehen muss: Vertrauen und Flexibilität. Es gilt, Vertrauen in Fachkenntnisse erwecken, und das in einem solchen Ausmaß, dass Kunden nach Erteilen des Auftrags sich anderen Aufgaben zuwenden und das sichere Gefühl haben können, dass diese Aufgaben von den Besten der Branche erledigt und das Produkt pünktlich bereitstehen und professionell präsentiert werden wird.

In der Praxis ist der Auftraggeber selbstverständlich normalerweise in großem Umfang beteiligt. Das Aufrechterhalten einer fortlaufenden Kommunikation und ein partnerschaftlicher Ansatz sind die wichtigsten Zutaten für eine erfolgreiche und beständige Beziehung – und zwar ungeachtet des Auftragsvolumens. Am ehesten taugt wohl der Vergleich mit einer Ehe, die dann am besten funktioniert, wenn jeder der Partner den anderen in gleichem Umfang braucht.

Die Frage der Kernkompetenzen hat hierbei große Signifikanz: Das beauftragte Unternehmen muss Zeit und Geld investieren, um Fachkompetenzen zu entwickeln, die diejenigen seiner Kunden komplementieren. Nur wenige Auftraggeber haben Gelegenheit, eine solch breite Expertise im eigenen Haus aufzubauen – aus dem einfachen Grund, dass sie nicht eine solche Anzahl und Diversität von Produkten handhaben, wie dies bei einen Lohnhersteller an der Tagesordnung ist. Auf diese Weise ändert sich der Status vom einfachen, zum Erweitern der Kapazität auf Abruf verfügbaren Auftragsproduzenten hin zu einem – im Laufe der Zeit – wertvollen Geschäftspartner.

Für den fortgesetzten Erfolg eines Auftragsunternehmens ist es lebensnotwendig, Best Practice zu konzipieren und beizubehalten, wobei in diesem Kontext die externen Audits eine wertvolle Funktion erfüllen. Die wachsende Nachfrage nach Outsourcing hat diese Audits zu einer regelmäßigen Routine werden lassen. Aufbauend auf der Zusammenarbeit mit pharmazeutischen Unternehmen wurden Protokolle und Verfahren etabliert, die branchenweit zu den allerbesten gehören. Trotzdem gibt es immer noch Optimierungspotenzial. Und aus diesem Grund sind Audits und die von ihnen eröffneten neuen Perspektiven für die Geschäftstätigkeit nicht als Überprüfungen zu sehen, sondern vielmehr als eine der besten Gelegenheiten für eine weitere Leistungssteigerung.

Alle Leistungen aus einer Hand erhalten

Die Frage nach dem Umfang der gebotenen Services ist für Outsourcing-Unternehmen eine heikle und kontrovers diskutierte Angelegenheit. Nachdem sie selbst intern über weniger Infrastruktur verfügen, sind Kunden in der pharmazeutischen Industrie verständlicherweise bemüht, zum Verringern ihrer eigenen administrativen Belastungen alle Leistungen mehr oder weniger „aus einer Hand“ zu beziehen. Wie also kann man das Angebot ausweiten, ohne die Expertise zu verwässern oder die Kernkompetenzen aus den Augen zu verlieren? Wie behält man die persönliche Note eines kleinen Unternehmens aufrecht, während man zum Abdecken der Anforderungen seiner Geschäftpartner gleichzeitig expandiert?

Auch hier ist wieder das Ethos des Unternehmens ausschlaggebend. Die kontinuierliche Personalentwicklung ist unerlässlich, und man muss eine Reihe kundenzentrierter und durch die Organisation weitergegebener Werte etablieren, die sicherstellen, das jedes Team-Mitglied genau weiß, welche Rolle es besitzt. Wie groß das Unternehmen auch immer werden mag und welche Services man zusätzlich in das Portfolio integriert – alleroberste Zielsetzung muss auch weiterhin das Aufrechterhalten des Renommees für Qualität, Service und Zuverlässigkeit sein.