- Führungskräfte sollten wissen, wann sie warum zu Fehleinschätzungen neigen. Denn dann können sie Entscheidungen, bevor sie diese treffen, nochmals überprüfen und gegebenenfalls revidieren.
- Häufig tappen sie beim Auswählen und (Be-)Fördern von Mitarbeitern in die Sympathiefalle, indem sie unbewusst Personen bevorzugen, mit denen sie auch privat gerne verkehren würden.
- Der Vorteil davon, wenn Führungskräfte ihre ‘blinden Flecken’ kennen, ist: Sie können ihre Vor-Urteile, die sie aufgrund ihrer Herkunft oder Erfahrung haben, überprüfen, bevor sie ein Urteil fällen.
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Im Alltag beurteilen wir Menschen oft schnell und spontan. Kommt zum Beispiel ein Handwerker zur genannten Zeit, stufen wir ihn als zuverlässig und gewissenhaft ein. Und tritt uns eine Person mit einem Lächeln entgegen, denken wir, wir können ihr vertrauen. Oft liegen wir mit dieser Ersteinschätzung richtig, zuweilen aber auch falsch. In unserem Alltag hat dies meist keine weitreichenden negativen Konsequenzen. Anders ist dies, wenn Führungskräfte zum Beispiel basierend auf Fehleinschätzungen Mitarbeiter einstellen oder befördern. Dann wirkt sich dies negativ auf den Erfolg ihres Unternehmens aus. Deshalb sollten Führungskräfte wissen, wann sie warum zu Fehleinschätzungen neigen. Denn dann können sie Entscheidungen, bevor sie diese treffen, nochmals überprüfen und gegebenenfalls revidieren.
Der Sympathie-Effekt
Warum beging der Geschäftsführer diesen Fehler? Warum stellte er den Bewerber ein? Ganz einfach: Er war ihm sympathisch. Denn er hatte ähnliche Charakterzüge wie er selbst, und dasselbe Hobby. Was der Geschäftsführer jedoch vergaß war: Ein Buchhalter braucht andere Fähigkeiten und Eigenschaften als der Chef eines Unternehmens. So ist ein „Erbsenzähler“ an der Unternehmensspitze in der Regel eine Fehlbesetzung; in der Buchhaltung sind solche Typen jedoch durchaus gefragt. Und ein Chef muss auch mal auf den Putz hauen und seinen Leuten sagen, wo es lang geht. Anders ist dies bei einem Buchhalter. Er ist in erster Linie ein interner Dienstleister. Also sollte er „sozial-verträglich“ sein.
Dass die verschiedenen Funktionen in einer Organisation neben unterschiedlichen Fähigkeiten, auch verschiedene Persönlichkeitstypen erfordern, das machen sich Führungskräfte oft nicht ausreichend bewusst. Entsprechend häufig tappen sie beim Auswählen und (Be-)Fördern von Mitarbeitern in die Sympathiefalle, indem sie unbewusst Personen bevorzugen, mit denen sie auch privat gerne verkehren würden.
Der Ich-bin-der-Maßstab-Effekt
Oft machen Führungskräfte auch folgenden Fehler: Sie legen ihre Kompetenz als Maßstab beim Bewerten anderer Personen an. Das führt häufig zu Fehlentscheidungen. Ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen plant eine IT-Schulung, und die verantwortliche Führungskraft ist in Sachen IT sehr fit. Dann besteht die Gefahr, dass sie die IT-Kompetenz ihrer Mitarbeiter eher schlecht einstuft, obwohl sie über die für ihren Job erforderlichen Kenntnisse verfügen. Dies wird sie auch ihren Mitarbeitern widerspiegeln, was diese selbstverständlich frustriert. Zudem besteht die Gefahr, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter zu IT-Schulungen schickt, die für ihren Job nicht nötig wären. Dann gibt das Unternehmen unnötig Geld aus.
Der Hierarchie-Effekt
Insbesondere wenn eine solche Bewertung abteilungs- oder hierarchieübergreifend erfolgt, konstatiert man oft den Hierarchie-Effekt. Von ihm spricht man, wenn ranghöheren Personen automatisch mehr Kompetenz zugeschrieben wird als Personen in den niedrigeren Chargen. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn ein Abteilungsleiter einem Teamleiter automatisch mehr Sachverstand als einem normalen Sachbearbeiter unterstellt. Oder einem Diplom-Betriebswirt ein ausgeprägteres unternehmerisches Denken als einem Industriekaufmann. Dies geschieht im Führungsalltag häufig. Als Folge hiervon werden Mitarbeiter oft mit den falschen Aufgaben betraut. Eine weitere Folge ist: Wenn der Industriekaufmann Müller etwas sagt, wird seinen Aussagen eine geringere Bedeutung beigemessen, als wenn Diplom-Kaufmann Mayer dasselbe sagt.
Der Benjamin-Effekt
Eng verwandt mit dem Hierarchie- ist der Benjamin-Effekt. Von ihm spricht man, wenn jungen Mitarbeitern automatisch mehr oder weniger Kompetenz zugeschrieben wird als älteren Kollegen, die schon viele Jahre Berufserfahrung haben und eventuell schon lange fürs Unternehmen arbeiten. Dass jungen Mitarbeitern weniger zugetraut wird und sie sich erst einmal bewähren müssen, registriert man oft in Industrieunternehmen und Verwaltungen. Die Folge: Junge, talentierte Mitarbeiter wandern ab, weil sie in ihren Augen nur ‚Drecks-‘ oder ‚Zulieferarbeiten‘ erledigen müssen und kaum gefördert werden.
Das Gegenteil registriert man häufig in IT-Unternehmen. Oder in Unternehmen wie Werbeagenturen, die sich als Kreativ-Schmieden verstehen. In ihnen wird älteren Mitarbeitern oft unterstellt, sie seien nicht mehr up-to-date. Oder sie seien weniger flexibel und kreativ, belastbar und lernfähig als die Jungen. Dann wirkt sich der Benjamin-Effekt positiv für die Jungen aus. Und die Alten? Sie ziehen sich mental aufs Altenteil zurück, weil sie Tag für Tag – wenn auch subtil – spüren: Das Unternehmen beziehungsweise meine Chefs haben mich bereits abgeschrieben.
Der Blender-Effekt
Oft schließen Führungskräfte auch von einer Fähigkeit eines Mitarbeiters auf dessen sonstige Fähigkeiten. Dies registriert man in Unternehmen sehr oft. Hierfür ein Beispiel, das so häufig vorkommt, dass man es als Alltagsbeispiel bezeichnen kann. Angenommen, ein Mitarbeiter ist ein eloquenter Redner, der sich und seine Leistungen sehr gut präsentieren und verkaufen kann. Dann neigen insbesondere Vorgesetzte, die mit ihm nicht tagtäglich Kontakt haben, dazu, anzunehmen: Das ist ein Top-Mitarbeiter – selbst wenn seine Leistung real nur durchschnittlich oder gar unterdurchschnittlich ist. Also fördern und befördern sie ihn. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter, die die eigentlichen Leistungsträger, frustriert sind, weil ihre Leistung – im Gegensatz zu der des ‚Schaumschlägers‘ – nicht angemessen gewürdigt wird. Eine weitere negative Konsequenz ist: Irgendwann sitzen in den gehobenen oder gar oberen Etagen des Unternehmens überwiegend ‚Blender‘, die fachlich wenig Ahnung haben. Ein Phänomen, das man bis vor wenigen Jahren in Konzernen sehr häufig registrierte, weil ihre Führungskräfteentwicklungsprogramme primär smarte Karrieristen nach oben spülten.
Der Kleber-Effekt
Führungskräfte schließen häufig auch aus bisherigen Leistungen eines Mitarbeiter auf dessen künftige Leistung. Dann nennt man den Kleber-Effekt. So registriert man zum Beispiel immer wieder, dass Führungskräfte bei Mitarbeitern, die in der Vergangenheit zuverlässig, motiviert und erfolgreich waren, gar nicht wahrnehmen, wenn deren Leistung sinkt. Folglich suchen sie zum Beispiel auch nicht das Gespräch mit ihnen darüber, was die Ursachen hierfür sind. Das hat häufig zur Folge, dass die Leistung des Mitarbeiters dauerhaft sinkt, ohne dass die Führungskraft dies überhaupt registriert. Warum? Die Führungskraft hat dem Mitarbeiter ein für alle Mal den Stempel verpasst: Das ist ein guter Mitarbeiter.
Dasselbe registriert man umgekehrt. Fiel ein Mitarbeiter einer Führungskraft erst einmal durch Minderleistung auf, schaut sie selbstverständlich genauer hin: Wie arbeitet der Mitarbeiter? Und weil die Führungskraft das Bild im Kopf hat „Das ist ein schlechter Mitarbeiter“, findet sie stets auch Fehler oder Dinge, die man besser machen könnte. Was sie jedoch nicht mehr sieht, ist: „Was hat der Mitarbeiter gut gemacht?“ Das frustriert den Mitarbeiter, weshalb er sein Bemühen einstellt, seine Leistung zu verbessern.
Der Nimbus-Effekt
Studien belegen: Attraktiven Menschen wird meist mehr Kompetenz zugeschrieben als weniger attraktiven. Dasselbe gilt für Personen, die in den Augen der Betrachter gut oder ihrer Position angemessen gekleidet sind. Auch hier kommt der sogenannte Nimbus-Effekt zum Tragen. So assoziieren wir mit Personen, die einen Anzug und eine Krawatte tragen, oft Seriosität – weshalb zum Beispiel fast alle männlichen Bankangestellten so kostümiert sind. Dabei hat nicht nur die Finanzkrise gezeigt: Dies ist oft ein Trugschluss. Umgekehrt unterstellen Führungskräfte Mitarbeitern, die eher nachlässig gekleidet sind, oft, sie seien auch im Job nachlässig – und dies obwohl gerade diese Leute, die weniger Wert auf Äußerlichkeiten und Status-Symbole legen, häufig die besten Arbeiter sind. Noch stärker als das Aussehen wirkt sich auf die Beurteilung aus, welcher sozialen Gruppe eine Person erkennbar angehört – Geschlecht, kultureller oder nationaler Abstammung oder sozialer Herkunft.
Beurteilungsfehler minimieren
Solche Vor-Urteile hat jeder Mensch. Also beeinflussen sie wie die genannten Effekte auch mehr oder weniger stark die Art, wie wir Personen wahrnehmen, beurteilen und uns ihnen gegenüber verhalten. Der einzige Unterschied: Manchen Menschen ist dies mehr, manchen weniger bewusst. Der Vorteil davon, wenn Führungskräfte ihre ‚blinden Flecken‘ kennen, ist: Sie können ihre Vor-Urteile, die sie aufgrund ihrer Herkunft oder Erfahrung haben, überprüfen, bevor sie ein Urteil fällen. Die Folge: Sie begehen weniger Beurteilungsfehler und Fehlentscheidungen, die häufig nicht nur gravierende Folgen für die betroffenen Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen haben.
