Management

Das richtige Mindset entscheidet

22.02.2020 Solche Entwicklungsziele sind kein Selbstzweck – dahinter stecken vielmehr unternehmerische Ziele. Zum Beispiel: Wir wollen mehr Umsatz und eine höhere Rendite erzielen. Oder: Wir wollen die Existenz unseres Unternehmens sichern.

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Bild: jirsak – AdobeStock

Also gestalten die Unternehmen ihre Organisation um. Zudem schulen sie ihre Mitarbeiter top-down in den Arbeitsweisen, die aus ihrer Warte zum Erreichen der Ziele nötig sind: beispielsweise im „Design Thinking“. Doch nach einiger Zeit stellen sie nicht selten frustriert fest: In unserer Organisation hat sich zwar viel bewegt, doch unser Ziel – zum Beispiel, agiler zu werden – haben wir nicht erreicht; und schon gar nicht das übergeordnete Ziel, den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern.

Unternehmen hinken der Entwicklung hinterher

Dafür gibt es viele Gründe. So verändern sich zum Beispiel in der heutigen Arbeitswelt die Rahmenbedingungen des Handelns sowie die (technischen) Möglichkeiten, Probleme zu lösen, und somit auch die Kundenbedürfnisse rasch. So schnell, dass die Unternehmen – zumindest gefühlt – der Entwicklung eigentlich stets hinterherhinken. Zugleich resultiert aus der raschen Veränderung ein so großer Change- und Lernbedarf, dass er top-down immer weniger erfasst und befriedigt werden kann.

Hierauf haben die Unternehmen durchaus reagiert. So lautete zum Beispiel bei allen Managementsystemen, die in den letzten Jahrzehnten en vogue waren – unabhängig davon, ob diese KVP, TQM, Kaizen, Six Sigma oder Lean Management hießen – stets ein Ziel: Die Arbeit soll sich stärker an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Und um dieses Ziel zu erreichen, wurde auch stets propagiert, mehr Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter- und Teamebene zu verlagern. Und eng damit verknüpft war die Forderung: Die Führung muss sich ändern; die Führungskräfte müssen sich als Befähiger und Ermächtiger ihrer Mitarbeiter verstehen. Entsprechend viele Initiativen, um einen solchen Kulturwandel hierbei zu führen, wurden in den meisten (größeren) Unternehmen ergriffen. Deshalb wirkt es auf die Betroffenen absurd, wenn man, wie aktuell manch New-Work-Evangelist, zum Beispiel ein Zerrbild von Führung in den Unternehmen an die Wand malt, das rein auf dem Befehl-Gehorsam-Prinzip basiert, und betont: „Der Mindset muss sich radikal verändern.“

Heftausgabe: Pharma+Food Februar 2020
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Uwe Reusche ist Geschäftsführer des IFSM – Institut für Sales & Managementberatung, Höhr-Grenzhausen bei Koblenz

Über den Autor

Uwe Reusche ist Geschäftsführer des IFSM – Institut für Sales & Managementberatung, Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
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