Stärken erhalten und ausbauen

Die Stärken der KMU bewahren und ausbauen

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10.05.2016 Eigentümergeführte Klein- und Mittelunternehmen haben eine andere Kultur als Konzerne - auch im Bereich Führung. Wenn sich Unternehmen als mittelständische bezeichnen, dann wollen sie hiermit primär auf ihre spezielle Tradition und Kultur verweisen.  

Entscheider-Facts Für Manager

  • Die Entwicklung vieler KMU von handwerklich geprägten Betrieben zu hochspezialisierten Nischenanbietern erfordert neue Führungskultur und Personal-Organisation.
  • Entsprechende Personalplanung und Mitarbeiterschulung, auch mit externer Hilfe, kann die höhere Flexibilität kleiner Unternehmen gegenüber großen Konzernen stärken.
  • Eigentümer-Unternehmer müssen Personen in Schlüsselpositionen des Unternehmens die erforderlichen Entscheidungsbefugnisse zugestehen. Dies setzt häufig ein Umdenken voraus.
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Ein zentrales Merkmal mittelständischer Unternehmen ist die „Einheit von Leitung und Eigentum“. Hiervon spricht man, wenn die Eigentümer das Unternehmen führen. Diese „Eigentümer-Unternehmer“ betrachten ihre Unternehmen meist als ihre Lebensaufgabe. Eine entsprechend zentrale Rolle spielen sie in deren Organisation. Doch auch diese Unternehmer müssen ihre Führungskultur zunehmend auf den Prüfstand stellen – unter anderem, weil sich die Struktur ihrer Mitarbeiter und deren Erwartung an Führung gewandelt haben. Aus der Einheit von Leitung und Eigentum erklären sich viele Stärken und Schwächen mittelständischer Unternehmen – insbesondere derjenigen mit weniger als 500 Mitarbeitern, die in der Regel als Klein- und Mittelunternehmen, kurz KMU, bezeichnet werden.

Personalarbeit ist wenig systematisiert
Wegen der zentralen Stellung der Eigentümer-Unternehmer klagen ihre Mitarbeiter oft: „Der Alte sitzt wie eine Spinne im Netz“. Oder „Letztlich haben doch stets die Eigentümer das Sagen – egal welche Funktion und Entscheidungsbefugnisse ich formal habe.“ Aus demselben Grund loben andere eine Betriebsleitung, die sich nicht nur für das eigene Fortkommen interessiere, wie manch Konzern-Manager; eine Leitung zudem, die statt nur quartalsweise auch langfristig denke – weil sie sich als „Eigentümer-Unternehmer“ noch der Tradition der Firmengründer verpflichtet fühle und ihren Nachkommen ein „gesundes Unternehmen“ vererben möchte.

KMU mit maximal 500 Mitarbeitern haben eine andere Struktur als Großunternehmen. In ihnen arbeiten zum Beispiel weniger als ein Prozent der Mitarbeiter hauptamtlich im Personalbereich. In Großunternehmen sind es vier Mal so viele. Nur 25 Prozent der Betriebe mit bis zu 150 Mitarbeitern und nur 38 Prozent der Unternehmen mit 151 bis 500 Mitarbeitern haben einen hauptamtlichen Personalleiter. Bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind es dagegen 72 Prozent. Die Rahmenbedingungen für die Personalarbeit sind also in großen mittelständischen Unternehmen andere als in mittleren oder kleinen Familienbetrieben.

Die Stärken dieser Unternehmen sind in der Regel:

  • Sie sind seit jeher kundenorientiert. Als Nischen-produzenten/ -anbieter sind sie es gewohnt, Service zu erbringen und kleine „Serien“ zu produzieren.
  • Sie waren nie vollständig „taylorisiert“. Die Arbeitsteilung und Trennung von Hand- und Kopfarbeit waren in ihnen nie extrem ausgeprägt.
  • Die Mitarbeiter sind es gewohnt, mit Kollegen und Vorgesetzten unmittelbar zu kommunizieren und flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.
    Heftausgabe: Mai 2016
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Über den Autor

Frank Linde und Michael Reichl, Geschäftsführer der Im-Prove Coaching und Training
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