MANAGEMENT

Gut geführt heißt hochmotiviert

16.02.2019 Wenn Mitarbeiter weitgehend eigenständig neue Problemlösungen entwickeln und sich die hierfür nötige Kompetenz aneignen sollen, müssen sie hochmotiviert sein. Das setzt ein entsprechendes Verhalten ihrer Führungskräfte voraus.

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Bild: Sunny studio – AdobeStock

Eine langfristige sowie strategisch orientierte Personalentwicklung fällt vielen Unternehmen zunehmend schwer, denn in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUCA-Welt wissen sie oft heute noch nicht, wie viele Mitarbeiter sie in drei, fünf oder gar zehn Jahren brauchen und über welche Fähigkeiten und Fertigkeiten diese dann verfügen müssen. Die zentrale Ursache hierfür ist: Der rasante technische Fortschritt insbesondere im IT-Bereich eröffnet den Unternehmen ganz neue Möglichkeiten, Probleme zu lösen. Zudem werden neue Geschäftsmodelle möglich, weshalb nicht selten neue Mitbewerber am Horizont erscheinen und sich die Märkte der Unternehmen sowie die Bedürfnisse ihrer Kunden rasch ändern.

Personal- und Kompetenzentwicklung neu denken

Deshalb haben viele Unternehmen in den letzten Jahren ihre strategische Personalentwicklung weitgehend auf Eis gelegt, beziehungsweise überdenken diese grundlegend. In der modernen Arbeitswelt stehen die Mitarbeiter immer häufiger vor neuen Aufgaben und Herausforderungen. Also benötigen die Unternehmen zunehmend Mitarbeiter, die diese beherzt angehen – und zwar eigeninitiativ. Denn heute sind die Veränderungen auf allen Ebenen in den Unternehmen und in ihrem Umfeld so vielfältig, dass der Veränderungsbedarf top-down nur noch bedingt erfasst und befriedigt werden kann.

Außerdem würde ein solches Vorgehen das Bestreben der Unternehmen, möglichst schnell und flexibel zum Beispiel auf die Marktveränderungen zu reagieren, torpedieren. Also müssen die Mitarbeiter oft – alleine oder im Team – eigeninitiativ aktiv werden.

Um die neuen Herausforderungen zu meistern, benötigen die Mitarbeiter außerdem meist neue Fähigkeiten. Welche dies sind, lässt sich top-down ebenfalls immer schwieriger ermitteln. Zudem lassen sich die Entwicklungsbedarfe immer seltener mit zentral organisierten Personal-Entwicklungsprogrammen befriedigen – unter anderem, weil die Aufgaben der Mitarbeiter und ihre bereits vorhandenen Kompetenzen verschieden sind. Zudem würde dies häufig zu lange dauern. Also müssen die Mitarbeiter zunehmend in der Lage sein, eigenständig den Entwicklungsbedarf bei sich zu erkennen und diesen alleine oder mit selbstorganisierter Hilfe zu befriedigen. Sie müssen sozusagen Selbstentwickler werden.

Heftausgabe: Februar 2019
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Über den Autor

Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea) in Esslingen.
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