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Stellenabbau im Change-Projekt managen – nicht ohne Faktor Mensch

15.04.2018 In Change-Projekten liegen die Nerven der Mitarbeiter häufig blank. Diese plagen in der Regel Zukunftsängste – manchmal auch zu Recht. Doch auch Change-Projekte, die mit einem Personalabbau verbunden sind, können reibungslos gelingen. Unter drei Bedingungen.

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switch job or jobless

Bild: Bertold Werkmann – Fotolia

Wenn Unternehmen vor einem Change-Projekt stehen, registriert man in ihnen oft folgende Situation: In den oberen Führungsetagen herrscht eine starke Aufbruchstimmung und ein großer Optimismus. Auf den Ebenen darunter hingegen liegen die Nerven blank. Hier dominiert die Zukunftsangst und entsprechend negativ sind Stimmung und Arbeitsatmosphäre. Die Stimmung ist meist umso depressiver oder aggressiver, je tiefgreifender aus Sicht der Mitarbeiter die geplanten Einschnitte sind und je weniger die Mitarbeiter über die Ziele, den Ablauf und die Folgen des anstehenden Veränderungsprozesses informiert sind. Beide Faktoren hängen miteinander zusammen, denn je weniger Infos die Mitarbeiter über die geplanten Veränderungen und somit ihr künftiges Schicksal haben, umso stärker brodelt die Gerüchteküche zu der Frage, was „die da oben“ vorhaben. Und umso größer ist auch ihre Verunsicherung, was zu überflüssigen Widerständen führt.

Betroffene Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten so früh wie möglich in das Change-Projekt integrieren

Deshalb lautet eine Voraussetzung für das erfolgreiche Managen von Change-Prozessen: Die mittel- und unmittelbar betroffenen Mitarbeiter (aber auch Kunden und Lieferanten) sollten so weit und so früh wie möglich und nötig in den Prozess integriert werden. Dabei muss die Aussage „so weit und so früh wie möglich und nötig“ stets abhängig von der Situation neu interpretiert werden, weshalb sich der bei einem Change-Projekt praktizierte Lösungsweg – selbst wenn er sehr erfolgreich war – nicht eins zu eins auf ein anderes Projekt übertragen lässt.

Dennoch lassen sich für jedes Change-Projekt Kernaufgaben definieren, die seitens des Managements im Verlauf des Prozesses zu erfüllen sind. Dem Harvard-Professor John P. Kotter zufolge handelt es sich dabei um folgende Aufgaben:

1. „Create a sense of urgency“: Die Unternehmensführung muss allen Betroffenen und Beteiligten die Notwendigkeit der Veränderung aufzeigen und bewusst machen.
2. „Create a coalition“: Sie muss sich Verbündete suchen, die sie aktiv unterstützen.
3. „Develop a clear vision“: Sie muss eine Vision haben, wohin die Reise geht, und eine Strategie, wie die definierten Ziele erreicht werden sollen.
4. „Share the vision“: Die Veränderungsvision muss den Betroffenen und Beteiligten professionell kommuniziert werden.
5. „Empower people to clear obstacles“: Die Mitarbeiter müssen mit den nötigen Befugnissen und Kompetenzen ausgestattet werden, um im Prozess auftretende Hindernisse und Widerstände zu beseitigen.
6. „Secure short-term wins“: Kurzfristige (Teil-)Erfolge müssen gezielt geplant und kommuniziert werden, damit bei allen Beteiligten das Vertrauen wächst „Wir können das große Ziel erreichen“.
7. „Consolidate and keep moving“: Das Management muss das Erreichte sichern und den Change-Prozess gezielt vorantreiben.
8. „Anchor the change“: Die erreichten Veränderungen müssen in der Organisation verankert und in die Unternehmenskultur integriert werden.

Heftausgabe: April 2018
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