Organisation

Agile Führung: Ist das wirklich neu?

Pharma
Food
Kosmetik
Chemie
Planer
Betreiber
Einkäufer
Manager

03.09.2016 „Agiles Management“ und „Agile Führung“ – diese Schlagworte geistern zurzeit durch so manche Unternehmen und suggerieren: „Alles muss sich in puncto Führung ändern.“ Ist das wirklich so?

Anzeige

Entscheider-Facts für Führungskräfte

  • „Agile Führung“ gehört zu den verbreiteten modernen Schlagworten im Management. Dahinter verbirgt sich eine flexible Führungsweise, welche die Intelligenz der Mitarbeiter ausschöpft und Entwicklungen beschleunigt.
  • Der vermeintlich moderne Trend ist nicht so neu, wie es den Anschein hat: Schon die Gruppendynamik in der Führungslehre beinhaltet Grundzüge des agilen Managements.
  • Ein agiler Führungsstil ist vor allem in unklaren und ungewissen Situationen angebracht, wenn die Führungskraft weder das Ziel noch den Weg dorthin präzise vorgeben kann und stattdessen „auf Sicht segeln“ muss.
Agile Führung: Ist das wirklich neu?

„Agil führen“ heißt, Gruppen für eine komplexe Herausforderung zu begeistern und die Intelligenz der Gruppe zu nutzen. (Bild: Kenishirotie – Fotolia)

Oder ist die vielbeschworene Agilität, zumindest wenn es um das Thema Führung geht, „alter Wein in neuen Schläuchen“?

Eine zentrale Forderung der Protagonisten des Agilen Managements lautet: Mitarbeitergruppen und Teams sollten mit wenig Regeln und Bürokratie geführt werden, um zum Beispiel beim Entwickeln und Umsetzen neuer Ideen schneller und flexibler zu werden. Das klingt modern und richtig – doch ist das wirklich neu? Nein, denn erstens hatte eine gute Führung – von einzelnen Mitarbeitern und Teams – schon immer agile Anteile. Zweitens ist es eine Grundhaltung von  Führungskräften, Agilität im Team zu fordern, also flexibel im Denken und Verhalten zu sein.

Ende der 1960er Jahre hielt die Gruppendynamik Einzug in die Führungslehre im deutschsprachigen Raum. Fortan galt Führung als interaktiver Prozess, und zentrale Forderungen an Führung lauteten: Die Potenziale der Mitarbeiter sollen stärker genutzt und entfaltet werden. Der Chef hingegen sollte sich zurücknehmen. Nicht er oder einzelne Experten sollten die Prozesse planen; vielmehr sollten die Sichtweisen der Teammitglieder genutzt werden, um tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Bis in die 1980er Jahre stieg die Zahl gruppendynamischer Führungsseminare kontinuierlich. Seitdem ist ihre Zahl rückläufig, obwohl „agile Führung“ nichts anderes von Führungskräften fordert. Vieles was heute unter dem Stichwort Agilität debattiert wird, kann man schon in den Klassikern der gruppendynamischen Führungsliteratur lesen – zum Beispiel in Klaus Antons Buch „Praxis der Gruppendynamik“ von 1973.

Gute Führung hatte schon immer agile Anteile
Die „Erfinder“ des sogenannten Situativen Führens, Paul Hersey und Ken Blanchard, betonten bereits: Führungskräfte sollten abhängig von der Situation und vom Reifegrad der Mitarbeiter unterschiedlich agieren. Im Führungsalltag lassen sich mehrere Führungssituationen unterscheiden, in denen ein unterschiedlicher Führungsstil angebracht ist, wenn man sich folgende Fragen stellt: Ist die Situation überschaubar oder eher ungewiss? Bin ich als Führungskraft eher als expertenorientierter Leiter gefragt oder ist eine prozesshafte Führung angesagt?

Vor einer genaueren Betrachtung dieser Führungssituationen und -stile gilt es jedoch zu klären: Wann ist eine Situation ungewiss und nicht überschaubar? Ungewissheit ist ein Zustand, der von riskanten oder ungewissen Situationen zu unterscheiden ist. Eine Situation ist riskant, wenn sie mit Risiken behaftet ist, also ein Schaden entstehen kann. Rauchen beispielsweise ist riskant – jedoch nicht ungewiss: Die mit dem Rauchen verbundenen Risiken sind bekannt und lassen sich abschätzen, Risiken lassen sich mit der Hilfe von Experten vermeiden oder minimieren. Eine Situation ist unsicher, wenn Risiken bestehen, jedoch unklar ist, ob der Schaden eintritt. In Zusammenhang mit dem Rauchen sollte man nicht von „unsicher“ sprechen, denn die Wahrscheinlichkeit einer gesundheitlichen Schädigung ist auf Dauer sehr hoch. Das Wetter hingegen ist oft eine unsichere Angelegenheit, der man jedoch mit Maßnahmen wie angemessener Kleidung, oder Blitzableitern begegnen kann. Das heißt, auch hier sprechen wir von einer Situation, in der möglicher Schaden vorhersehbar und vermeidbar ist.

Ungewiss ist eine Situation hingegen, wenn ein Erheben und Berechnen aller Einflussfaktoren nebst ihren Wechselwirkungen nicht möglich ist. Also kennen wir auch nicht die Risiken, die damit verbundenen potenziellen Schäden und die Wahrscheinlichkeit, dass sie eintreten. Deshalb ist die Situation nicht planbar.

Ungewisse Situationen nehmen zu
In unserer sich immer schneller verändernden Welt nehmen die Zustände von Ungewissheit im Betriebsalltag zu. Für das Management steigt somit die Komplexität. Weiterhin gilt jedoch: Nicht alle Führungssituationen sind komplex. Die meisten Situationen und Aufgaben sind weiterhin überschau- und planbar. So gibt es zum Beispiel in der Buchhaltung wenig unplanbare Situationen und Aufgaben, die eine agile Führung erfordern.

Ungewissheit besteht im Management jedoch häufig bei strategischen Fragen, bei Fragen des Change-Managements und in Situationen, in denen viele Interessen und Einflussfaktoren zu beachten sind und die ein zügiges Handeln erfordern. Hier ist das agile Führen eine gute Alternative zu einer unsicheren oder unmöglichen Planung. In Unternehmen gibt es zunehmend Situationen, in denen beispielsweise längerfristige Zielvereinbarungen unsinnig sind, weil die Situation ungewiss ist. Das bedeutet jedoch nicht, dass Zielvereinbarungen generell unsinnig sind. Insbesondere für das Managen des Alltagsgeschäfts, wenn man „auf Sicht segeln“ kann, haben sie weiterhin ihre Funktion.

Heftausgabe: September 2016
Seite:
Anzeige

Über den Autor

Klaus Kissel, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung
Loader-Icon