Pharma-Logistikdienstleister unter Liquiditätsdruck

Aufgrund der Verteuerung der Treibstoffpreise treten Logistikdienstleister vermehrt mit kurzfristigen Preisforderungen an ihre Auftraggeber heran, stellen bestehende Vertragsmechaniken infrage oder verlangen außerordentliche Anpassungen. Was im Einkauf zunächst wie ein Verhandlungsthema erscheint, ist in Wirklichkeit Ausdruck eines strukturellen Problems: Bei den Logistikdienstleistern treffen volatile Kosten auf geringe Margen und begrenzte Liquidität.

Ein zentrales Problem liegt dabei in der zeitlichen Entkopplung von Kostensteigerungen und deren Weitergabe. Während steigende Dieselpreise sowie höhere Energie- und Transportkosten sofort wirksam werden, greifen vertraglich vereinbarte Anpassungsmechanismen häufig erst verzögert. Das gilt selbst für die Unternehmen, die zur Absicherung gegen Preisschwankungen mit ihren Logistikpartnern sogenannte Dieselfloater oder Fuel-Surcharge-Mechanismen vereinbart haben, also Preisgleitklauseln, die in beide Preisrichtungen wirken, die aber die sprunghaften Kostensteigerungen nur begrenzt abfedern. Ohnehin verfügen viele kleine Transportunternehmen gar nicht über derartige Absicherungsmechanismen – bei ihnen schlagen die Kosten unmittelbar durch.

Dadurch geraten die Logistikfirmen unter akuten Liquiditätsdruck, die deshalb mit Nachforderungen, Priorisierungen oder sogar Leistungseinschränkungen reagieren. In einem Markt mit ohnehin geringen Margen kann bereits ein moderater Kostenanstieg dazu führen, dass einzelne Transportrelationen unwirtschaftlich werden. Die weitgehend mittelständisch strukturierte Logistik hat die höchste Insolvenzhäufigkeit aller Branchen.

Für den Einkauf liegt die eigentliche Herausforderung deshalb nicht nur in der Abwehr von Mehrkosten, sondern in der Unterscheidung zwischen sachlich begründetem wirtschaftlichem Druck und opportunistischer Nachverhandlung. Genau diese Differenzierung entscheidet darüber, ob Preiszugeständnisse Versorgung sichern oder lediglich unnötige Präzedenzfälle schaffen.

Eskalierende Verhandlungen mit Logistikdienstleistern

Der starke Anstieg des Ölpreises wirkt sich unmittelbar auf Transportkosten aus (Diesel, Flugbenzin) und indirekt auf Vorprodukte sowie Verpackungsmaterialien. Für den Einkauf von Pharmaunternehmen ist diese Dynamik besonders kritisch. Anders als in vielen anderen Industrien können sie steigende Kosten häufig nicht zeitnah weitergeben. Festbeträge, Rabattverträge und regulatorische Preisvorgaben schränken ihren Handlungsspielraum, insbesondere ihre Preissetzungsmacht ein.

Während die Logistikdienstleister unter akutem Kostendruck stehen, fehlt auf der Pharmaseite oft die Möglichkeit zu kurzfristiger Kompensation. Während die Kosten steigen, können diese aufgrund regulatorischer Preisbindungen oft nicht an den Markt weitergegeben werden. Diese Asymmetrie treibt die Eskalation in den Verhandlungen zwischen den Logistikdienstleistern und ihren Kunden in der Pharmabranche. Und die Logistikkosten sind in der Pharmabranche mit einem Anteil von 10 bis 15 % des Umsatzes keine Quantité négligeable.

Hohe Komplexität und Fragilität der Lieferwege

Verschärft wird das Problem durch die hohe Komplexität und Fragilität logistischer Netzwerke. Logistik, erst recht internationale, ist heute kein standardisiertes Gut, sondern ein hochgradig vernetztes System aus Routen, Transportmitteln, Zeitfenstern, Serviceanforderungen, Volumina, regionalen Gegebenheiten, Anbieterstrukturen und operativen Restriktionen.

Und in der Pharmabranche ist die Logistikkomplexität hoch. Spezielle regulatorische Anforderungen, insbesondere die Sicherstellung der Kühlkette sowie die Einhaltung von GDP-Richtlinien, erhöhen die Anforderungen an Transport und Lagerung erheblich, mit der Folge spezialisierter Logistiknetzwerke mit begrenzter Austauschbarkeit von Anbietern. Damit wird Logistik zu einem relevanten Hebel für die Gesamtprofitabilität.

Kommerzielles und Versorgungsrisiko

Hinzu kommt die strukturelle Abhängigkeit von den vorgelagerten Lieferketten. Viele pharmazeutische Wirkstoffe und Vorprodukte stammen von wenigen globalen Anbietern. Diese Konzentration erhöht das Risiko von Lieferengpässen. Geopolitische Konflikte wie jetzt am Golf, Exportbeschränkungen oder Produktionsausfälle können schnell zu globalen Störungen führen. Die aktuelle Ölkrise infolge des Irankriegs führt nicht nur zu höheren Energiepreisen, sondern gefährdet auch die Versorgung mit wichtigen Vorprodukten für die Pharmaproduktion, die aus Rohöl gewonnen werden, oder wie etwa Helium, das für Kühlprozesse und medizinische Geräte wie MRTs erforderlich ist. Für den Einkauf bedeutet das: Logistikentscheidungen sind untrennbar mit Beschaffungsrisiken verknüpft.

Für den Einkauf ergibt sich daraus ein doppeltes Risiko: ein kommerzielles Risiko durch steigende Kosten und ein operatives Risiko durch potenzielle Versorgungsstörungen. Letzteres manifestiert sich selten abrupt, sondern entwickelt sich schleichend. Sinkende Servicelevels, knapper werdende Kapazitäten oder Priorisierungen sind oft erste Indikatoren für eine instabile Versorgungssituation. Werden diese Signale nicht frühzeitig erkannt, kann es zu Produktionsunterbrechungen, Lieferverzögerungen und letztlich zu Umsatzverlusten kommen. Besonders kritisch ist dies bei Arzneimitteln mit wenigen Herstellern oder stark konzentrierten Lieferketten. Fällt ein Anbieter aus, sind kurzfristige Alternativen häufig nicht verfügbar. Für den Einkauf bedeutet das eine Verschiebung der Prioritäten: Neben Kostenoptimierung rückt die Sicherstellung der Lieferfähigkeit zunehmend in den Mittelpunkt.

Integrierter Ansatz erforderlich

Somit steht die Pharmabranche vor einer neuen Realität im Einkauf: Logistik ist nicht länger eine rein operative Unterstützungsfunktion, sondern ein strategischer Risikofaktor. Der Einkauf der Pharmaunternehmen steht damit vor einer Aufgabe, die mit den Mitteln traditioneller Beschaffungslogistik nicht mehr zu meistern ist.

Erfolgreiches Logistikmanagement erfordert heute die gleichzeitige Steuerung von Kosten und Versorgungssicherheit. Wer ausschließlich auf Preisoptimierung fokussiert, riskiert operative Instabilität. Wer hingegen nur die Versorgung absichert, läuft Gefahr, die Kosten aus dem Blick zu verlieren. Entscheidend ist ein integrierter Ansatz, der Transparenz schafft, Komplexität aktiv managt und fundierte Entscheidungen ermöglicht.

Aber wie lässt sich dieses doppelte Risiko angesichts des Zeitdrucks optimal steuern? Zumal nicht jede Preisforderung berechtigt ist. Gerade in volatilen Märkten nutzen Anbieter häufig Unsicherheiten auch gezielt für Nachverhandlungen, obwohl sie gar nicht unter Kostendruck stehen. Wer Forderungen vorschnell akzeptiert, schafft gefährliche Präzedenzfälle und unnötige Mehrkosten. Professioneller Einkauf besteht in dieser Situation darin, fundiert unterscheiden zu können, wo tatsächlich wirtschaftlicher Druck und operatives Risiko bestehen — und wo die Krise als taktischer Hebel für Preiserhöhungen genutzt wird. Diese Differenzierung ist entscheidend, um sowohl Versorgungssicherheit zu gewährleisten als auch unnötige Mehrkosten zu vermeiden.

Transparenz und Allokationsoptimierung

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass klassische Einkaufsstrategien nicht mehr ausreichen. Ein zentraler Ansatzpunkt besteht darin, Risiken systematisch zu bewerten und zu priorisieren. Nicht jede Route, jeder Dienstleister und jede Forderung ist gleichermaßen kritisch. Entscheidend ist, wo tatsächliche Versorgungsrisiken bestehen und wo Alternativen verfügbar sind. Darauf aufbauend müssen Logistiknetzwerke, Vertragsstrukturen und Abhängigkeiten transparent gemacht werden.

Ein weiterer wichtiger Hebel liegt in der Optimierung von Allokationen. Durch eine gezielte Verteilung von Transportvolumina und die Reduktion unnötiger unternehmensinterner Restriktionen lassen sich Kosten senken und Risiken reduzieren. Gleichzeitig ermöglicht eine bessere Datenbasis fundierte Verhandlungen mit Logistikdienstleistern, um zwischen berechtigtem wirtschaftlichem Druck und opportunistischen Forderungen unterscheiden zu können. Gerade in der Pharmalogistik gewinnt diese Diversifizierung an Bedeutung. Eine breitere Streuung von Lieferanten und Produktionsstandorten trägt zur Resilienz der Lieferketten bei.

Fundierte Entscheidungen erfordern hier Transparenz über Kosten, mögliche Alternativen und eine differenzierte Verhandlungsstrategie je nach Logistikdienstleister, Route, Transportmittel und Vertragslage. In komplexen Pharmalogistiknetzwerken reicht eine rein tabellarische Sicht auf Kosten, Routen und Anbieter oft nicht mehr aus. Entscheidend ist, belastbar berechnen zu können, welche Alternativen real verfügbar sind, was unternehmensinterne Restriktionen kosten und wann eine Reallokation wirtschaftlich sinnvoller ist als ein Preiszugeständnis. Genau an diesem Punkt setzen datenbasierte Optimierungsansätze an, wie sie Beratungsunternehmen wie die Negotiation Advisory Group (NAG) in Logistikvergaben einsetzen.