Wachstum im Verpackungsmaschinenbau: Interview mit Syntegon-CEO Torsten Türling

Herr Türling, als wir vor knapp zwei Jahren miteinander gesprochen haben, waren Sie erst wenige Monate CEO von Syntegon und hatten gerade die neue Strategie verabschiedet. Gab es seitdem Herausforderungen, mit denen Sie persönlich nicht gerechnet hatten?

Als wir im Juni 2024 sprachen, war ich etwas mehr als sechs Monate dabei. Heute können wir sagen: Vieles von dem, was wir damals angestoßen haben, hat gegriffen. Syntegon war schon immer eine herausragende Engineering Company mit einem starken technologischen Fundament. Was wir weiterentwickelt haben, ist die Kundenfokussierung und die Innovation gemeinsam mit dem Kunden, um schneller im Markt zu sein.

Natürlich wünscht man sich immer, dass Dinge noch schneller funktionieren. Die kulturelle Entwicklung und die Mentalität hin zu mehr Geschwindigkeit sind durchaus eine Herausforderung. Da haben wir Fortschritte gemacht, aber auch noch eine Wegstrecke vor uns. Es dauert immer etwas, bis die Vision des Leaderships bis zu jedem einzelnen Mitarbeiter herunterkaskadiert ist. In diesem Prozess waren wir in den vergangenen zwei Jahren. Jetzt sehen wir mehr Traktion.

Zur Person

Torsten Tuerling kam 2023 zu Syntegon. Er verfügt über mehr als 30 Jahre internationale Führungs- und Vertriebserfahrung in unterschiedlichen Branchen. Zuvor war er CEO von Nilfisk, einem börsennotierten Hersteller professioneller Reinigungstechnik, sowie CEO von Ideal Standard International, einem Anbieter von Badlösungen. Frühere Stationen umfassen Managementfunktionen bei Linde, unter anderem als Geschäftsführer von Linde Refrigeration.

Wie tief ist dieser strukturelle Wandel inzwischen in der Organisation angekommen? Betrifft er vor allem Vertrieb und Kundenschnittstellen oder auch die technischen Einheiten?

Die strukturellen Weichenstellungen haben wir bereits 2024 vorgenommen. Das Offensichtlichste war, dass wir die historisch verteilten Standorte, die jeweils eigene technologische Kompetenzzentren waren, zu Business Units zusammengefasst haben.

Wir sind weggekommen vom Denken in isolierten Standorten hin zur Bündelung. Als Business Unit bieten wir dem Kunden nun das gesamte Lösungsspektrum an. Das Überwinden der „Standortklappen“ und das Denken im Großen und Ganzen ist allerdings ein fortlaufender Reifeprozess.

Syntegon ist historisch stark durch Standorte wie Waiblingen oder Crailsheim geprägt. Wie schwierig ist es, solche Eigenidentitäten in eine gruppenweite Struktur zu überführen?

Historisch gab es diese Eigenidentitäten immer, aber wir sind deutlich stärker zusammengerückt. Ein Beispiel ist unser Global Engineering Hub in Indien, den wir vor etwa anderthalb bis zwei Jahren aufgebaut haben. Weil wir stark wachsen und sehr ingenieurlastig sind, brauchen wir ständig zusätzliche Kapazitäten.

Um unsere Geschwindigkeit zu halten, lassen wir dort bestimmte Engineering-Aufgaben erledigen. Dieser Pool ist heute eine gruppenweite Ressource für alle Business Units und Standorte. Das war für uns neu, zeigt aber sehr gut, wie wir mittlerweile in einem globalen Netzwerk mit Load-Balancing zwischen den Standorten denken. Wir optimieren die Gruppe, nicht den einzelnen Standort.

Warum setzen Sie dafür auf zusätzliche Engineering-Kapazitäten in Indien – und nicht primär auf KI, um einfache Engineering-Aufgaben zu automatisieren?

Das eine schließt das andere nicht aus. Wir nutzen KI-Applikationen im Engineering, aber nicht primär für einfache Arbeiten, sondern für komplexe Mustererkennungen. Wir analysieren damit zum Beispiel, was wir in früheren Technologien verwendet haben, um diese Erkenntnisse in zukünftige Entwicklungen einfließen zu lassen.

Indien war für uns zunächst reine Wachstumskapazität. Unsere Standorte hatten Wachstumsbarrieren, weil sie nicht schnell genug Ingenieure einstellen konnten. Wir haben die Bedarfe der Sites gesammelt und daraufhin Kapazität in Indien aufgebaut. Dieses Angebot wurde sehr gut angenommen, weil es genau den gemeldeten Bedarf deckt.

Die vergangenen zwei Jahre waren für Syntegon Rekordjahre. Wie bewerten Sie die Entwicklung im Marktvergleich?

Wir sind sehr zufrieden. Wir sind in den vergangenen zwei Jahren schneller gewachsen als der Endmarkt. Das bedeutet, dass wir Marktanteile gewinnen. Wir haben klare Belege für Neukundengewinnung durch unseren „Cocreate-Cosucced“-Ansatz. Unsere Strategie im Businessplan reicht bis 2030 und ist mit klaren Meilensteinen hinterlegt.

Worauf schauen Sie dabei zuerst: Umsatz, Ergebnis, Kapazitäten oder Marktanteile?

Das Umsatzwachstum ist das erste Indiz dafür, ob der Kunde unser Angebot annimmt. Ein wachsendes Geschäft ermöglicht es zudem viel einfacher, das Ergebnis zu beeinflussen. 2025 war unser Ergebniswachstum mehr als doppelt so hoch wie das Umsatzwachstum. Der Umsatz war hier der Hebel.

Syntegon investiert stark in Pharma und Biologika. Wie viel des Erfolgs ist dem attraktiven Marktumfeld geschuldet – und wie viel ist Eigenleistung?

Der Markt ist gut, aber wir haben unser Wachstumstempo in den vergangenen zwei Jahren deutlich beschleunigt, obwohl der Markt auch vorher schon günstig war. Unser Beitrag liegt vor allem im intensiven Engagement mit dem Kunden. Durch gemeinsame Innovation haben wir viele Türen bei Neukunden geöffnet.

Sie sprechen häufig von Co-Creation. Was motiviert Pharma- oder Food-Kunden, sich so früh in Entwicklungsprozesse einzubringen?

Der Kunde bekommt eine Lösung für ein Problem, für das es heute noch keine Lösung gibt. Er kann die Ausgestaltung der Lösung im Prozess direkt beeinflussen und seine spezifischen Herausforderungen schildern.

Eine Exklusivität gibt es dabei nicht – jeder kann die Lösung kaufen, sobald sie existiert. Aber die Entwicklungspartner haben sie häufig bereits implementiert, bevor andere Unternehmen damit starten. Für den Kunden ist das ein klarer Zeitvorteil.

Gerade in der Pharmaindustrie ist Zeit ein kritischer Faktor – Stichwort Patentlaufzeit und Time-to-Market. Was bedeutet in diesem Kontext Ihr Anspruch, Life-Cycle-Partner zu sein?

In der herkömmlichen Welt liefert man eine Maschine, und der Kunde ruft an, wenn er ein Ersatzteil braucht. Wir setzen viel früher an und fragen nach der Operations-Strategie: Braucht der Kunde mehr Kapazität, höhere Effizienz oder mehr Nachhaltigkeit?

Wir helfen dabei, über den gesamten Lebenszyklus den maximalen Asset Value zu realisieren – etwa durch Realtime-Support oder Unterstützung bei der operativen Performance. In der Pharmaindustrie ist das besonders kritisch, weil die Patentlaufzeit begrenzt ist. Mit unserem Ansatz komprimieren wir die Zeit bis zur kommerziellen Produktion.

Wo sehen Sie derzeit die wichtigsten Innovationsfelder im Portfolio?

Wir fokussieren uns auf automatisierte Materialzuführung, Flexibilität in der Maschine und die Balance zwischen Robotik und Software. Ein Beispiel ist Syntiso im Pharmabereich. Das ist keine bloße Maschine, sondern eine technologische Basis, die als „System of Systems“ die Pharmawelt durchdringen soll. Damit haben wir einen Vorsprung von fünf bis zehn Jahren.

Was bedeutet Flexibilität konkret für Pharma- und Food-Anwender?

Die Anforderungen gehen klar in Richtung schnellerer Umrüstbarkeit, höherer Automatisierung und besserer Beherrschung komplexer Prozesse. In Pharma geht es häufig darum, neue Produkte schneller und sicherer in die kommerzielle Produktion zu bringen. Im Food-Bereich stehen neben Effizienz und Verfügbarkeit zunehmend Materialverbrauch, Nachhaltigkeit und volatile Rohstoffmärkte im Fokus.

Welche regionalen Märkte sind für Syntegon strategisch besonders wichtig?

Die USA sind extrem dynamisch. Dort bauen wir unsere Präsenz massiv aus. Auch Indien ist ein strategischer Wachstumsmarkt, in dem wir den Local Content durch eigene Fertigung erhöhen. Ein großes Risiko war zuletzt die Zollproblematik in den USA. Die Unvorhersehbarkeit war schwierig; zeitweise wurden 9 % Zoll auf Lieferungen aus der Schweiz erhoben. Das führte zu Lieferstopps und Verzögerungen bei Aufträgen.

Gibt es ein Feld, auf dem Syntegon noch nicht so weit ist, wie Sie es sich wünschen?

Beim Life-Cycle-Service-Konzept sehe ich noch riesiges Potenzial. Wir müssen den Markt noch stärker davon überzeugen, dass eine Partnerschaft nach der Lieferung hilft, mehr aus den Assets herauszuholen – sei es mehr Output oder weniger Materialverbrauch. Da wünsche ich mir noch mehr Fortschritte, auch wenn das Konzept für viele Kunden im Betrieb noch relativ neu ist.

Interview mit Torsten Türling, neuer CEO bei Syntegon

Auf der Achema sprachen wir mit Torsten Türling über seine ersten Monate als CEO bei Syntegon. Im Interview berichtet er außerdem, wie er das Wachstum des Maschinenbauers in die nächste Phase bringen möchte.