Erfolgsfaktor Zusammenarbeit im Pharmabau
Erfahrungen aus einem realen Projekt
Wenn Projekte im Anlagenbau scheitern, dann selten an der Technik oder am Fachwissen, sondern an der Zusammenarbeit der Beteiligten. Anhand eines realen Pharmaprojektes zeigen unsere Autoren, wie sich Hürden im Projekt gemeinsam überwinden lassen.
Spiegltec + Billion Photos ‒ AdobeStock
- In Anlagenbauprojekten ist meist die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten dafür verantwortlich, dass zu langsam und/oder zu teuer gebaut wird.
- Die Autoren sind davon überzeugt, dass Zusammenarbeit planbarer wird, wenn man sie gezielt führt.
- Dies zeigen sie anhand eines realen Brownfield-Projekts in Österreich, das in nur drei Jahren für einen bekannten Pharmakonzern umgesetzt werden sollte.
In Westösterreich sollte für einen Pharmakunden eine Produktionsanlage zur Herstellung hochkomple-xer Biopharmazeutika errichtet werden: Ein klassisches Brownfield-Projekt, bestehend aus Upstream Processing (USP), also dem Produktbildungsanlagenteil, sowie Downstream Processing (DSP), dem Produktreinigungsanlagenteil und der Abfüllung inklusive der dazugehörigen Puffer und Medienbereitung. Das Projekt mit einer Gesamtinvestitionssumme von rund 250 Mio. Euro erstreckte sich über mehrere Bauphasen und mehrere umschlussbedingte Utility-Shutdowns. Der Zeitplan war ambitioniert: Zwischen Planungsstart bis hin zum ersten Batch unter GMP-Bedingungen sollten lediglich 36 Monate liegen. Spiegltec verantwortete als EPCMV Lead die Bereiche Engineering, Procurement, Construction Management und Validierung, HVW war der lokale Architekturpartner auf Augenhöhe.
Die Herausforderung: Der Prozess als Cashcow
Das gemeinsame Ziel war klar: eine validierungsfähige Anlage, die sichere Inbetriebnahme und eine belastbare Dokumentation. Der Weg dorthin? Viele Entscheidungen, die Prozess, Architektur und Termine synchronisierten.
Für unser Vorgehen hatten wir zu Beginn ein klares Bild: Der Prozess ist die Cashcow. Er bestimmt die Produktqualität, er frisst den größten Teil der Investition, also setzten wir alles auf ihn. Architektur? Kommt später. Hauptsache, die Technik läuft. Das klang vernünftig, hat aber in der Praxis nicht funktioniert. Warum? Weil die Entscheidung, die Architektur als nachgelagert zu betrachten, im Ergebnis zu Konflikten, Verzögerungen und Frust führte. Entscheidungen wurden isoliert getroffen, Schnittstellen nicht sauber abgestimmt. Ein derart großes Projekt ist aber kein Staffellauf, sondern ein Mannschaftssport. Wenn einer zu früh losrennt, stolpert das ganze Team. Der Wendepunkt im Projekt kam, als wir den Fokus änderten: weg von „Prozess dominiert alles“ hin zu Balance. Denn ohne funktionierende Architektur gibt es keine stabile Produktion – und damit auch keine Cashcow. Das hieß: ganzheitliche Planung, Synergien statt Konkurrenz. Prozess und Architektur definieren sich gegenseitig. Und das hat alles verändert: weniger Konflikte, mehr Tempo, mehr Vertrauen.
Die Entscheidungsprinzipien
GMP & Produktsicherheit: Nicht verhandelbar
Prozessleistung: Die dem Business Case zu Grunde liegende Anzahl an Batches muss erreicht werden
Arbeitssicherheit: Für die Menschen, die die Anlage bedienen
Opex & Nachhaltigkeit: Denn Betriebskosten und Energieeffizienz wirken über Jahrzehnte
Capex: Wichtig, aber nicht auf Kosten der Compliance
Design & Marke: Weil auch Pharma-Architektur Identität stiften darf
Das Kollaborationsmodell: Wer schneller bauen will, baut zuerst Vertrauen auf
Als Konsequenz aus den ersten Erfahrungen etablierten wir ein Kollaborationsmodell und definierten zentrale Entscheidungsprinzipien. Aber: Diese Prinzipien erreicht man nicht isoliert. Prozess und Architektur müssen zusammenspielen, damit das System nicht kippt. Man kann GMP nicht sichern, wenn die Architektur nicht mitspielt. Man kann Capex nicht optimieren, wenn die Raumstruktur die Technik blockiert. Und man kann Design nicht umsetzen, wenn es den Prozess gefährdet. Architektur ist kein Luxus und keine Dekoration, sondern Infrastruktur für die gesamte GMP-Produktion.
Zwei Beispiele und ein Konfliktfall zeigen, wie uns die Kollaboration in der Praxis geholfen hat:
Kollaborationsbeispiel 1 – Erschließung: Architektur als Partner
Bei vielen Projekten konzentriert man sich zuerst auf die funktionalen Abläufe: Was soll die Anlage leisten? Wie organisieren wir die Prozesse? Das klingt logisch, aber dabei gehen oft entscheidende Aspekte verloren: Fluchtwege, Belichtung und vor allem die Gebäudestruktur. Das Ergebnis? Teure Anpassungen, Kompromisse und Stress im Nachhinein. In unserem Projekt waren die Architekten von HVW von Anfang an und auf Augenhöhe eingebunden. Das hat uns ermöglicht, grundlegende Strukturen wie die vertikalen Erschließungen direkt mitzudenken. So konnten wir klare, nachvollziehbare Strukturen schaffen – nicht nur im Entwurf, sondern bis in die Ausführung. Das Ergebnis sieht man in jedem Detail: Treppenbreiten und Fluchtwege passen, die vertikalen Erschließungen fügen sich optimal in die Fassade ein. Das ist der Unterschied zwischen „Architektur als Nachzügler“ und „Architektur als Partner“.
Das Kollaborationsmodell – bewusst gestaltet
1. Partnerschaft mit dem Bauherrn: Entscheidungen gemeinsam treffen, nicht in Silos. Wir hatten ein wöchentliches Meeting zusammen mit dem Bauherrn, bei dem alle kritischen Punkte auf den Tisch kamen.
2. Architekten als Partner, aber auf Augenhöhe: Das war entscheidend, um Konflikte früh zu erkennen und nicht erst auf der Baustelle zu eskalieren.
3. Gemeinsame Ziele: Keine isolierten Ziele, die sich gegenseitig blockieren, sondern alle verpflichten sich auf dieselben übergreifenden Projektziele: Termin, Budget, Start der GMP-Produktion.
4. Vertraute Lieferanten: Wir haben bewusst Partner ins Boot geholt, die wir kannten – nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil Vertrauen Geschwindigkeit bringt. In einem GMP-Projekt ist das Gold wert.
5. Effiziente Kommunikation und Transparenz: Wir haben nicht nur digitale Tools genutzt, sondern Meetings vor Ort gehalten. Nichts ersetzt den Blick in die Realität, wenn es um Schnittstellen geht.
6. Flexibilität: Wir wussten, dass nicht alles planbar ist. Aber wir haben vereinbart: Wenn sich etwas ändert, reden wir sofort – nicht erst, wenn der Schaden da ist. Das hat Nerven und Kosten gespart.
Kollaborationsbeispiel 2 – Statische Struktur: Dominoeffekte vermeiden
Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind mitten in der Ausführung. Alles läuft nach Plan – und dann kommt der Anruf: Der Bauherr will einen bestimmten Bereich höher zonieren. Klingt nach einer Kleinigkeit, oder? In Wahrheit droht ein Dominoeffekt: Mit der höheren Zonierung steigen die Anforderungen an die Haustechnik. Die Luftwechselrate muss massiv erhöht werden und das bedeutet: größere Lüftungskanäle. Dann beginnt das Drama: Die vorgesehenen Öffnungen reichen nicht mehr aus. Zusätzliche Durchbrüche wären nötig, die statisch aber extrem kritisch sind. Ohne aufwendige Ersatzmaßnahmen geht da nichts mehr. Und Ersatzmaßnahmen kosten Zeit, Geld und Nerven.
Genau an dieser Stelle haben wir angesetzt – mit unserer Lösung: Skelettbau. Wir konzentrierten die Lastabtragung auf wenige, klar definierte tragende Bauteile. Und wir legten die Aussteifungsbereiche bewusst in Zonen, die für die Gebäudetechnik keine Relevanz haben. Für die Umsetzung nutzten wir das Peikko-System, ein integriertes Baukonzept, das auf der Kombination von speziellen Stahl-Verbundträgern und innovativer Verbindungstechnik basiert. Damit konnten wir unterzugfrei bauen – das heißt: volle Raumhöhe ohne Einschränkungen. Die Technische Gebäudeausrüstung hatte freie Bahn und wir konnten flexibel auf Änderungen reagieren.
Konfliktfall: Wenn die Realität das 3D-Modell sprengt
Keine Baustelle ohne Konfliktfall. Im 3D-Modell war alles perfekt abgestimmt – Auflagerpunkte, Bohrungen, Dimensionen. Der Behälter passte exakt in die Stahlbaukonstruktion. Alles wirkte sauber durchdacht. Die Einbringung? Wurde wochenlang diskutiert: Fassade oder Dach? Am Ende entschieden wir uns für die Dachlösung – aufwendiger, aber mit klaren Vorteilen: schnellere Montage, bessere Machbarkeit, mehr Flexibilität vor Ort.
Und dann kam die Realität: kleine Details mit großer Auswirkung. In unserem Fall war es ein Rohrstutzen, der bereits am Behälter angeschweißt war – und plötzlich passte dieser nicht mehr durch die Stahlbauöffnung. Das ist der Moment, in dem Projekte kippen können: Stillstand, Nacharbeit, Zusatzkosten. Und genau hier zeigt sich, wie wichtig Reaktionsgeschwindigkeit ist. Unsere lokalen Partner waren sofort vor Ort, haben die Situation geprüft und den Stahlbau direkt angepasst. Keine langen Abstimmungen, kein Fingerpointing. Der Lerneffekt aus diesem Fall: Es zahlt sich aus, auf lokale Firmen mit Ressourcen zu setzen.
Lessons Learned
1. Holistische Meilensteine und Projektziele etablieren: Nicht nur Terminlisten anlegen, sondern über-greifende Ziele festlegen, die alle Disziplinen verbinden
2. Architektur früh in den Layoutprozess integrieren: Wenn Architektur erst spät kommt, entstehen Konflikte. Früh eingebunden, wird sie zum Enabler
3. Architektonische Flexibilität als Planungsprinzip: Wir haben gelernt: Starre Konzepte brechen unter Druck. Flexibilität ist kein Luxus, sondern Überlebensstrategie
4. Vordefinierte Planungsstrukturen auflösen: Wir haben bewusst Silos aufgebrochen – nicht „mein Gewerk, dein Gewerk“, sondern ein gemeinsames Modell
5. Planung als Teamarbeit: Jeder hilft mit: Das klingt banal, ist aber selten gelebte Praxis. Bei uns war es Realität – und das hat Geschwindigkeit gebracht“
Persönliches Fazit
Planen kann man viel, aber am Ende zählen die Ergebnisse. Und die sind eindeutig: Der Zeitplan des Projekts wurde, trotz aller Herausforderungen, exakt gehalten. Qualität und Compliance haben unter dem Termindruck nicht gelitten. Und beim Budget gab es keine bösen Überraschungen, es blieb sogar leicht unter Plan. Wir haben gelernt: Architektur und Technik sollten nicht sequenziell, sondern parallel gedacht werden. Kollaboration als Führungsprinzip hilft, wenn sie Struktur, Transparenz und Verbindlichkeit bedeutet. Vertrauen als Projektmotor gibt entscheidenden Schub. Allerdings gilt: Erst Vertrauen, dann Tempo. Und interdisziplinäre Planung ist keine Option ist, sondern Pflicht.
