Die Stärken der KMU bewahren und ausbauen
| von Frank Linde und Michael Reichl, Geschäftsführer der Im-Prove Coaching und Training
  • Die Entwicklung vieler KMU von handwerklich geprägten Betrieben zu hochspezialisierten Nischenanbietern erfordert neue Führungskultur und Personal-Organisation.
  • Entsprechende Personalplanung und Mitarbeiterschulung, auch mit externer Hilfe, kann die höhere Flexibilität kleiner Unternehmen gegenüber großen Konzernen stärken.
  • Eigentümer-Unternehmer müssen Personen in Schlüsselpositionen des Unternehmens die erforderlichen Entscheidungsbefugnisse zugestehen. Dies setzt häufig ein Umdenken voraus.
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Ein zentrales Merkmal mittelständischer Unternehmen ist die „Einheit von Leitung und Eigentum“. Hiervon spricht man, wenn die Eigentümer das Unternehmen führen. Diese „Eigentümer-Unternehmer“ betrachten ihre Unternehmen meist als ihre Lebensaufgabe. Eine entsprechend zentrale Rolle spielen sie in deren Organisation. Doch auch diese Unternehmer müssen ihre Führungskultur zunehmend auf den Prüfstand stellen – unter anderem, weil sich die Struktur ihrer Mitarbeiter und deren Erwartung an Führung gewandelt haben. Aus der Einheit von Leitung und Eigentum erklären sich viele Stärken und Schwächen mittelständischer Unternehmen – insbesondere derjenigen mit weniger als 500 Mitarbeitern, die in der Regel als Klein- und Mittelunternehmen, kurz KMU, bezeichnet werden.

Personalarbeit ist wenig systematisiert
Wegen der zentralen Stellung der Eigentümer-Unternehmer klagen ihre Mitarbeiter oft: „Der Alte sitzt wie eine Spinne im Netz“. Oder „Letztlich haben doch stets die Eigentümer das Sagen – egal welche Funktion und Entscheidungsbefugnisse ich formal habe.“ Aus demselben Grund loben andere eine Betriebsleitung, die sich nicht nur für das eigene Fortkommen interessiere, wie manch Konzern-Manager; eine Leitung zudem, die statt nur quartalsweise auch langfristig denke – weil sie sich als „Eigentümer-Unternehmer“ noch der Tradition der Firmengründer verpflichtet fühle und ihren Nachkommen ein „gesundes Unternehmen“ vererben möchte.

KMU mit maximal 500 Mitarbeitern haben eine andere Struktur als Großunternehmen. In ihnen arbeiten zum Beispiel weniger als ein Prozent der Mitarbeiter hauptamtlich im Personalbereich. In Großunternehmen sind es vier Mal so viele. Nur 25 Prozent der Betriebe mit bis zu 150 Mitarbeitern und nur 38 Prozent der Unternehmen mit 151 bis 500 Mitarbeitern haben einen hauptamtlichen Personalleiter. Bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind es dagegen 72 Prozent. Die Rahmenbedingungen für die Personalarbeit sind also in großen mittelständischen Unternehmen andere als in mittleren oder kleinen Familienbetrieben.

Die Stärken dieser Unternehmen sind in der Regel:

  • Sie sind seit jeher kundenorientiert. Als Nischen-produzenten/ -anbieter sind sie es gewohnt, Service zu erbringen und kleine „Serien“ zu produzieren.
  • Sie waren nie vollständig „taylorisiert“. Die Arbeitsteilung und Trennung von Hand- und Kopfarbeit waren in ihnen nie extrem ausgeprägt.
  • Die Mitarbeiter sind es gewohnt, mit Kollegen und Vorgesetzten unmittelbar zu kommunizieren und flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.

Dem stehen oft folgende Schwächen gegenüber:

  • In vielen KMU fehlt eine systematische Organisation.
  • Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig, und wenn eine längerfristige Planung existiert, wird diese im „daily business“ oft aus den Augen verloren.
  • Die Weiterbildung und Personalentwicklung beschränkt sich häufig auf das Management.

Nur circa ein Drittel der KMU planen Untersuchungen zufolge auch ihre Weiterbildung. Und gar nur
15 Prozent von ihnen stufen ihre Weiterbildungsplanung selbst als „vorausschauend“ ein.

Strategisches Denken im Personalbereich fehlt
Weil die Weiterbildung weitgehend ad hoc erfolgt, haben viele KMU Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache liegt im Fehlen von Spezialisten; eine weitere darin, dass viele der Personalleiter, die auch für die Weiterbildung zuständig sind, ein sehr breites Aufgabenfeld haben. Deshalb fehlt oft Zeit für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten.

Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die „Eigentümer-Unternehmer“ vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Folglich beschränkt sich die Kompetenz der Personaler oft auf operative Aufgaben. Deshalb zeigen viele Personalleiter in KMU ein scheinbar widersprüchliches Verhalten. Sie betonen zwar die Notwendigkeit einer strategischen Personalarbeit, im Alltag sind sie aber primär mit der Personalauswahl und dem Personalcontrolling beschäftigt. Mit dem Thema Weiterbildung befassen sie sich nur, wenn akute Betriebsprobleme wie zu hohe Kosten oder unzureichende Qualität bestehen. Dann ist ihnen jedoch oft zunächst nicht klar, dass hinter einem Problem letztlich ein Personal- oder Organisationsentwicklungsproblem steckt.

Führungsverhalten auf dem Prüfstand
Doch zunehmend findet in den KMU aus vielen Gründen ein Umdenken statt. In den letzten zwei Jahrzehnten haben sich zum Beispiel viele früher eher handwerklich geprägte Klein- und Mittelbetriebe zu hochspezialisierten Nischenanbietern entwickelt, die ihren Kunden maßgeschneiderte Problemlösungen bieten. Das spiegelt sich auch in der Struktur ihrer Mitarbeiter wider. Sie ist heute viel heterogener als oft noch zur Jahrtausendwende. Außerdem haben ihre Mitarbeiter heute häufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur oder Betriebswirt. Diese Mitarbeiter stellen sowohl an ihre Arbeit als auch an ihre Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Zeit vor diesem Umbruch.

Zudem spüren gerade die mittelständischen Unternehmen, die häufig – salopp formuliert – „Hidden Champions in der Provinz“ sind, die Folgen des demografischen Wandels. Es fällt ihnen zunehmend schwer, hochqualifizierte und -motivierte Mitarbeiter zu finden und langfristig an sich zu binden. Auch deshalb überprüfen zurzeit viele KMU ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den Marktanforderungen entspricht und wir andererseits nicht die spezifischen Stärken eines mittelständischen Unternehmens verlieren? Denn klar ist: Ein Irrweg wäre es, die Personalentwicklungs- und Führungskonzepte der Konzerne in abgespeckter Form auf die KMU zu übertragen. Dies entspräche nicht ihrem Bedarf. Zudem ginge hierdurch die Identität der KMU verloren. Also muss der Mittelstand eigene, passgenaue Lösungen entwickeln oder auch auf Förderprogramme der EU und der Bundesregierung wie das Programm Unternehmenswert: Mensch zurückgreifen.

Doch die besten und umfassendsten Förder- und Entwicklungsprogramme nutzen wenig, solange nicht die Eigentümer-Unternehmer ihre Einstellung und ihr Verhalten ändern. Für viele KMU-Inhaber gilt: Sie sind von Haus aus Techniker, Ingenieure, Informatiker oder Naturwissenschaftler, und in diesem Bereich liegt auch ihre Begeisterung. Entsprechend häufig hört man von ihnen Aussagen wie: „Ich bin Programmierer aus Leidenschaft, doch nun muss ich auch noch 30 Menschen führen.“ Oder: „Die Arbeit würde mir viel mehr Spaß machen, wenn ich mich nicht permanent um diesen Personalkram kümmern müsste.“ Folglich messen sie der Führungsarbeit wenig Bedeutung bei – auch weil es bei ihr so stark „menschelt“. Denn eigentlich beschäftigen sie sich lieber mit Zahlen, Daten und Fakten sowie dem Entwickeln neuer Produkte und Problemlösungen.

Neues Selbst- und Führungsverständnis nötig
Zugleich fällt es ihnen jedoch schwer, zumindest Teile der Führungsarbeit völlig loszulassen und zu delegieren – unter anderem, weil sie sich mit ihrem „Kind“, dem Unternehmen, so stark identifizieren. Häufig regieren sie im Betriebsalltag nicht nur in die Kompetenzbereiche ihrer Mitarbeiter, sondern auch ihrer Führungskräfte hinein, indem sie etwa Mitarbeitern Anweisungen erteilen, ohne dies zuvor mit deren Führungskräften und unmittelbaren Vorgesetzten abzustimmen. Oder indem sie Entscheidungen und Planungen ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter über den Haufen werfen und diesen so signalisieren: Letztendlich habe ich hier stets das Sagen. Das frustriert besonders junge und hochmotivierte Mitarbeiter, die beruflich nicht in der Kultur von KMU sozialisiert sind – weshalb sie häufig nach wenigen Jahren den Arbeitgeber wechseln.
Daran wird sich so lange nichts ändern, wie die Eigentümer-Unternehmer nicht akzeptieren, dass sie – unter anderem aufgrund des Wachstums ihrer Unternehmen sowie der veränderten Erwartungshaltung der Mitarbeiter – nicht nur mehr Zeit und Energie in das Führen ihrer Mitarbeiter investieren, sondern auch ihr Führungsverhalten verändern müssen. Entsprechend wichtig ist, dass sie regelmäßiges Feedback über ihr Führungsverhalten und dessen Auswirkungen erhalten.
Dieses Feedback können theoretisch die Mitarbeiter geben. Doch praktisch ist dies nur bedingt möglich. Denn aufgrund der übermächtigen Stellung der Eigentümer-Unternehmer in ihren Unternehmen sowie ihrer existenziellen Abhängigkeit von ihnen, sind die Mitarbeiter damit zu Recht meist sehr vorsichtig. Was sie stört, sagen sie dem Chef maximal durch die Blume. Deshalb empfiehlt es sich, wenn es um das Verändern der Einstellung zum Thema Führung und des Führungsverhaltens geht, zum Beispiel einen erfahrenen Führungskräftecoach zu Rate zu ziehen, der den Eigentümer-Unternehmer unter anderem auf seine blinden Flecken im Bereich Führung stößt und diese mit ihm bearbeitet.

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